+7 (920) 253-35-73
Пон-Вос: 9:00-19:00
Почта e-mail:
г. Н. Новгород, пр. Гагарина 50, корпус 15пон-пятн
СОВРЕМЕННЫЕ БИЗНЕС-ТРЕНИНГИ
СОВРЕМЕННЫЕ БИЗНЕС-ТРЕНИНГИ
Введение Актуальность цели и задачи настоящей дипломной работы обусловлены следующими положениями. В последнее десятилетие тренинг и обучение укрепили свои позиции в деловой жизни организаций и их сотрудников, а именно – прочно превалирует тенденция к усилению значения тренингов и обучения, увеличению финансирования и внимания руководителей к ним; росту общего числа участвующих и количества программ пройденных одним участником. В этой связи возникает два вопроса: во-первых, почему компании готовы тратить и тратят деньги на обучение/тренинг своих сотрудников. Второй вопрос – как относятся к обучению сами сотрудники компаний, чем является для них возможность обучения и сам его факт как таковой? Перемены, рост и развитие – неотъемлемые факты современной корпоративной действительности. Изначальный подбор кадров тоже является частью механизма приспособления к изменениям, но как бы совершенно не производится этот подбор, ввиду постоянного давления экономических, технических, социальных, юридических и политических фактов существует постоянная необходимость в дополнительном приведении в соответствие человека и места, которое он занимает. Тренинг и обучение персонала – не единственное решение, но, судя по сумме затрат, одно из самых популярных – в больших организациях на тренинг и обучение тратится столько же средств, что в университетах среднего размера. Оказалось, что в современной социально-экономической ситуации Америки существует целый ряд факторов, подталкивающих компании к обучению своих сотрудников: 1). Переизбыток рабочей силы – феномен скорее мифический, нежели реальный. В действительности работодатель не имеет возможности заменить плохого работника хорошим, он вынужден сам сделать из плохого работника хорошего; 2). Технический прогресс, с одной стороны, сокращает количество рабочих мест, с другой – предъявляет к отстающим рабочим местам более сложные требования (например, объединяя на одном рабочем месте целый ряд разнообразных требований, которые раньше предъявлялся к нескольким работникам, т. е. сокращая несколько функций в одну, но гораздо более сложную). Все это производит ко все большей распространенности среди работодателей той точки зрения, что хорошего работника нельзя купить, его можно только сделать. Сам работник имеет исключительно большую заинтересованность в приобретении новых навыков на рабочем месте: они гарантируют ему продвижение по работе. По имеющимся данным, обучение (и особенно формально организованное обучение) на рабочем месте приводит к увеличению зарплаты на 30%. Исследования также показывают, что инфляция прежде всего и главным образом ударяет по работникам с низкой квалификацией. Ведущие тенденции в построении тренинговых и обучающих программ. Системный подход к построению тренингов. Сегодня становится доминирующим так называемый "системный подход" к тренингам, т. е. рассмотрение их как одного из элементов структуры компании. - Требования к тренингу предъявляет не индивид, а компания, которая должна определить, что конкретно нужно ей как организации, а не чему хотелось бы научиться отдельному работнику. Заказывая тренинг который интересен, компания вряд ли его окупит. Тренингу должна предшествовать тщательная работа руководителей, направленная на выявление потребностей в обучении. - Определяя свои потребности, компания должна отдавать себе отчет, что отдельный тренинг может быть только одним шагом в нужном направлении, и для решения задачи требуется не одно мероприятие, а целая программа, частью которой будет данный тренинг. В этом и выражается системный подход – регулярные вложения в программу обучения окупаются больше, чем один курс тренинга, вырванный из контекста. - Важно установить, что выявленные проблемы решаются именно тренингом – часто бывает и так, что для решения проблемы с поведением и настроением персонала нужно делать вложения вовсе не в тренинг, а в улучшение непосредственного физического окружения, материальной обстановки, в которой работают люди, или изменить систему управления. - Также результаты тренинга находятся в прямой зависимости от организационного климата в компании (часто тренинг внушает работникам ложные надежды – на улучшение условий работы, продвижение по службе и т. д., и в этом случае, если тренинг не принес результатов, это вина не тренинга, а организационной системы, которая от тренинга чуть не улучшилась). Главное достоинство системного подхода в целом заключается в том, что он соединяет тренинг с другими организационными подсистемами, увязывая, таким образом, содержание обучения с желаемым поведением на рабочем месте. Взаимодействие результатов тренинга с другими организационными подсистемами. Тренинг и обучение персонала должен представлять собой продуманную и специально разработанную программу организационного совершенствования. Элемент продуманности и специальной разработки особенно важен потому, что конечная цель обучения и тренинга – связать содержание тренинга/обучения с желаемым поведением на работе. [Старобинский Э. Е. "Как управлять персоналом?" М., Посткриптум, 2001, стр. 65.] Предоставление качественного тренинга не является достаточным условием получения бизнес-результатов. Для этого необходима интеграция системы тренинга с рядом других факторов, как то: Поддержка начальства и всей оргструктуры, получение обязательств делать все необходимое. Диагностика корпоративной культуры – прежде чем погружаться в тренинг, провести изучение обстановки – какой тренинг нужен, что произойдет с новыми навыками – не являются ли структура или среда компании несовместимыми с результатами тренинга; выяснение потребностей клиентов и т. д. Аудит – проверка результатов третьими лицами или ответственными за обучение работником компании; отказ от тренингов, которые не дают результатов. Обучение в действии – постоянная постановка конкретных бизнес-задач на основе приобретенных навыков. Множественность средств обучения – групповое, по книгам, с применением технических средств, с приглашением людей, лекционное и т. д. в соответствии с индивидуальными запросами. Получение обратной связи от клиентов. Долгосрочное измерение результатов – компании должны постоянно и в течение длительного времени наблюдать, что происходит в их деятельности, и как тренинг отражается на их работе. Свою дипломную работу я назвала "Тренинговый подход к повышению квалификации персонала в организации нового типа". На мой взгляд, это очень интересная и нужная тема. Ведь многих из нас, закончивших университет, уже сегодня ждут рабочие места, на которых нам придется обучаться уже не с теоретической стороны, а с практической. Любая компания, организация, фирма хочет заполучить себе лучшего сотрудника, который принесет себе и ей немалую прибыль, славу и имидж. Но он это сможет сделать только в том случае, если он действительно лучший. И вот здесь своему работнику должна помочь стать лучшим его фирма, которая заложит в него семена, основы, навыки желаемого результата. В справочно-информационной части справочника "Услуги по организации бизнес-тренингов в России" приведены данные по более чем 140 фирмам – провайдерам бизнес-тренинговых услуг, а также о проводимых ими тренингах. Соответственно, можно легко сделать вывод, что сегодня многие и многие компании хотят улучшить подготовку и квалификацию своих сотрудников. Как они это делают, какие цели преследуют, на что опираются, чего хотят достигнуть, все это я и попыталась рассмотреть в моем первом самостоятельном научном труде. В своей дипломной работе, в качестве опорного материала, я использовала материал из справочника, который содержит аналитическую и справочную часть. В аналитической части моей работы приведены основные современные подходы к внутрифирменному обучению сотрудников, даны рекомендации по адаптации тренингов и закреплению их результатов. Также предложены классификации провайдеров бизнес-тренингов и критерии, облегчающие заказчикам тренингов выбор провайдеров. В заключении аналитической части рассмотрены некоторые характеристики и тенденции развития российского рынка услуг по проведению бизнес-тренингов, опираясь на западный опыт, используя источники, в основном, западного происхождения, из-за того, что тренинговые услуги относительно новый вид услуг в российской деловой практике. Глава 1. "Аналитическая информация и теоретический обзор применения современных бизнес-тренингов" 1.1. Теоретические основы тренингового подхода к обучению и развитию сотрудников. Тренинг является одной из форм обучения. При этом тренинг – одна из самых эффективных форм обучения, способная за считанные дни серьезно изменить человека или даже целый коллектив. Эффективный тренинг способен дать человеку новые навыки, которые он сможет применять на практике, причем навыки в сложнейших сферах, таких как воздействие на клиента или управление подчиненными. Тренинг способен по новому сориентировать человека, изменить его установки. Эффективный тренинг может разрешить застарелые конфликты в коллективе, изменить принципы взаимодействия людей и подразделений. И все это происходит за минимально короткое время. [Старобинский Э. Е. "Как управлять персоналом?" М., Посткриптум, 2001, стр. 76.] За счет чего тренинговая форма обучения обладает столь мощным потенциалом? Можно выделить несколько факторов: 1. Участникам предлагается играть, моделируя реальные рабочие ситуации и тем самым в игровой форме они осваивают новый опыт. 2 Участникам дается возможность в концентрированной форме получить обратную связь о себе. Для этого используются другие участники как наблюдатели, нередко применяется видеосъемка. 3. Задействуется эмоциональный фактор. Участников вовлекают в эмоциональные для них ситуации. Яркий эмоциональный фон способствует изменению. 4. Участникам предлагаются четкие и простые рабочие алгоритмы, которые помогают им по новому взглянуть на свою работу и структурируют понимание ими своих успехов и неудач. Все эти факторы в совокупности могут обеспечить существенный эффект от тренинга, иногда превышающий эффект многолетнего обучения. Тренинг потенциально является очень мощным инструментом, но чтобы он действительно принес пользу, он должен быть очень тщательно продуман и спланирован. В аналитической части своей работы я рассмотрю те вопросы, которые относятся к компетенции компании, заказывающей тренинги. Чтобы тренинг действительно принес результат необходимо очень четко определить его цели, содержание, стиль, выбрать тренинговую компанию и тренера. Необходимо также спланировать адаптацию тренинга и послетренинговую поддержку. Эти вопросы будут последовательно рассмотрены далее. [Мудрс Р. "Эффективное управление" М., "Финпресс", 1998., стр. 98.] Содержательное планирование тренинга Ниже приводятся этапы содержательного планирования тренинга компанией, заказывающей тренинговые услуги. 1. Определение целей тренинга (какого результата мы хотим достичь?). 2. Выбор участников тренинга (кого мы направим на обучение?). 3. Определение содержания тренинга (чему мы будем учить?). 4. Формулирование требований к теоретической концепции тренинга (какая концепция должна лежать в основе тренинга?). 5. Формулирование требований к "жанру" тренинга (должен ли тренинг опираться на "групповую динамику"). 6. Определение требований к личности тренера (важно ли для нас, кто будет проводить тренинг?). 7. Определение требований к адаптации тренинговой программы (нужно ли адаптировать стандартные тренинги?). 8. Планирование мероприятий по поддержке результатов тренинга (как получить долгосрочный эффект от тренинга?). 9. Финансовое планирование. 10. Выбор тренинговой компании (какая компания лучше всего отвечает всем сформулированным требованиям?). 11. Планирование расписания (в какой последовательности будут осуществляться все необходимые мероприятия, включая адаптацию тренинга, проведение занятий и поддержку после тренинга). Цели тренинга Зачем мы собираемся учить сотрудников, какие задачи мы хотим решить с помощью тренингов? Это исходный вопрос для организации, планирующей проведение тренингов. Можно выделить три основные функции тренинговых программ: 1. Тренинг как способ ликвидировать разрыв между навыками сотрудников и требованиями к должности. Исходная точка – требования к должности (один из самых частых подходов, цель – учить, чтобы развивать людей по отношению к той работе, которую они делают). 2. Тренинги как одно из средств построения корпоративной культуры компании. Исходная точка – желаемая корпоративная культура. (типичный подход для крупных международных компаний, цель – сформировать особый тип работника, соответствующего корпоративному стандарту). 3. Тренинги как способ решения актуальных задач компании. Исходная точка – цели бизнеса (подход, который больше всего соответствует мышлению первых лиц и линейных менеджеров компании, цель – преодолеть барьеры, мешающие достижению целей бизнеса). Иногда также тренинг используется для выполнения неспецифических для него функций. Среди неспецифических функций тренингов могут быть : поощрение сотрудников путем предоставления им возможности учиться, организация развлекательных поездок под видом тренинга, возможность отчитаться перед корпоративным офисом, о проведенном обучении. Рассмотрим последовательно основные функции тренингов. Тренинг как способ ликвидировать несоответствие между навыками сотрудников и должностными требованиями. Исходная точка – требования к должности. В данном случае организация – заказчик тренингов, исходит из сложившейся структуры компании и нацелена на развитие навыков, необходимых для выполнения определенных должностных обязанностей. Как правило, такие тренинги специфичны для профессии и направлены прежде всего на развитие тех или иных профессиональных навыков, которые необходимы человеку на аналогичной позиции в какой бы компании он не работал. Секретарю необходим тренинг сервисной установки, коммуникативных навыков общения самоорганизации. Финансисту – менеджмент и специфические финансовые тренинги. [Мудрс Р. "Эффективное управление" М., "Финпресс", 1998., стр. 136.] Продавцу – знание продукта и техник продажи. Обучение в данном случае мало привязано к конкретной компании и тем актуальным проблемам, с которыми она сталкивается. 2. Тренинги как одно из средств построения желаемой корпоративной культуры компании. В данном случае тренинги проводятся не потому, что есть разрыв между способностями сотрудников и требованиям к должности, а как часть постоянно-действующей системы, формирующей определенную культуру компании. Рассмотрим обобщенный пример, наиболее часто встречающийся в крупных международных корпорациях. Когда сотрудники приходят в компанию они проходят специальный ориентационный тренинг. Он включает в себя знакомство с ценностями компании, ее историей и культурой, а также первичные профессиональные навыки. Затем сотрудники включаются в постоянно-действующую систему тренингов, которые проходят раз в несколько месяцев. Их темами могут быть: "технологии компании в области продаж", "инновационность и творческое мышление", "perfomance appraisal [Perfomanse appraisal – англ. Проведение оценки деятельности подчиненных. Данная тематика тренинга широко распространена в программах обучения сотрудников ведущих компаний мира.]", "корпоративные компетенции" и т. д. Эти тренинги больше относятся к культуре всей компании, чем к конкретной должности. [Мудрс Р. "Эффективное управление" М., "Финпресс", 1998., стр. 36.] Особенность данных тренинговых программ заключается в том, что российское отделение международной компании может не испытывать недостаток инновационности или творческое мышление сотрудников может быть изначально развито. Тем не менее, все сотрудники по всему миру участвуют в определенной системе программ, которая позволяет сформировать единые стандарты работы, единую глобальную культуру. При этом прежде всего решается задача правильной мотивации и самоидентификации сотрудников с компанией. В определенной мере можно сказать, что подобная система тренингов решает идеологические задачи – формирование определенного типа сотрудника с определенным типом мировоззрения и установками. [Старобинский Э. Е. "Как управлять персоналом?" М., Посткриптум, 2001, стр. 144.] Классификация бизнес-тренингов по содержанию Самоорганизация Тренинги, развивающие способность человека лучше организовывать свою деятельность. Типичными примерами подобных тренингов являются: "тайм-менеджмент" – управление временем (умение планировать и распределять задачи и время). "планирование, расстановка приоритетов". тренинги, направленные на изменение мотивации. тренинги, направленные на развитие мышления. тренинг, направленный на развитие способности индивидуально принимать решения. Организация других Тренинги, развивающие способность человека вести за собой людей и организовывать их работу. Можно привести следующие примеры: "лидерство". развитие сотрудников. последнее время стал популярен тренинг, направленный на развитие умения делегировать. контроль и обратная связь. Также в этом списке находятся тренинги для работников кадровых служб, например: умение отбирать и развивать сотрудников. Командная работа Тренинги, развивающие способность человека кооперироваться с другими людьми и влиять на них, не прибегая к прямым приказам. Типичные примеры: тренинг командной установки. влияние в команде. командные способы принятия решений выработка норм взаимодействия в команде. Также к этой категории можно отнести сравнительно редкие тренинги, посвященные способности разрабатывать миссию команды или организации. Ориентация и влияние на клиента Тренинг, повышающий способность человека понимать внешних агентов, с которыми связана организация, ориентировать на них свою деятельность и влиять на них. Агент или клиент здесь понимается в широком смысле слова – это субъект направленного влияния и воздействия. Чаще всего организация озабочена своими прямыми клиентами – потребителями их продуктов или услуг, однако, можно сказать, что для закупщика клиентом, на которого закупщик должен влиять, является поставщик, для бухгалтера – налоговая инспекция, для маркетолога – все потенциальные потребители. Примерами таких тренингов являются: техники продаж (один из самых востребованных на сегодня тренингов). техники переговоров. сервисная установка. клиенто-центрированный подход. проведение презентаций, выставок, публичная речь. Естественно, каждый конкретный тренинг не обязательно попадет только в одну графу данной классификации. Бывают тренинги, которые обучают влиянию на коллег и клиентов. [Анчин В. К. "Корпоративный тренинг: от А до Я" М., Издательство "Дело", 2001., стр. 86.] Тренинги как способ решения актуальных задач компании. Компания может столкнуться с ситуацией, когда решение определенных задач или преодоление каких-то проблем упирается в способности людей или вопросы менеджмента. Руководство видит, что компания не может эффективно двигаться к поставленным целям, поскольку не справляются люди. При этом человеческий фактор далеко не всегда является ключевым. Анализ барьеров которые мешают достигнуть целей, показывает в одних случаях, что это недостаток финансовых ресурсов, в других – отсутствие необходимых технологий или устаревание средств производства. Во всех этих случаях тренинг не является необходимым. Однако анализ может показать, что они коренятся в способностях людей или вопросах препятствий взаимодействия между ними. Приведу несколько примеров: Один из самых типичных примеров. Компания А обладает конкурентоспособным продуктом. У нее яркая реклама, дающая достаточное количество клиентских звонков. Цены доступны, офис расположен в удачном месте. Тем не менее продажи идут не настолько хорошо, насколько требуется для активного развития и вытеснения конкурентов. Причина – недостаточная активность представителей по продаже. Они квалифицированно отвечают на звонки (т. е. их навыки соответствуют требованиям должности), но их стиль работы не отвечает актуальным задачам компании. Приняв звонок, они не пытаются расширить потребность клиента, а только отвечают на его вопросы. Выход в данном случае – проведение тренинга по техникам активных продаж. Второй пример характерен для крупных российских промышленных предприятий. Завод выпускает неконкурентоспособную продукцию. Рабочие месяцами не получают зарплату, тем не менее их никто не увольняет. При этом на заводе есть мощности, которые позволяют наладить выпуск более конкурентоспособной продукции. Более того, есть инвестор, которого можно попытаться убедить профинансировать организацию выпуска новой продукции. Не хватает маркетинговой функции. Непонятно, какую именно продукцию начать выпускать, нет опыта и людей, способных продвигать эту продукцию на рынок. Получается, что, с одной стороны, на заводе работают сотрудники, работа которых в данный момент не нужна, а с другой, не хватает людей, которые были бы способны осуществлять необходимую деятельность по маркетингу и продвижению продукции. [Анчин В. К. "Корпоративный тренинг: от А до Я" М., Издательство "Дело", 2001., стр. 80.] Решению этой проблемы может помочь специально организованная программа тестирования и бизнес-тренингов. Начать работу стоит с организации оценки имеющегося состава инженерно-технических работников для выделения тех из них, кто по своему мышлению, установкам и мотивации будет способен переквалифицироваться для работы в новых условиях. После этого для выбранных специалистов необходима программа, включающая обучение маркетингу, активным формам продажи и специальный тренинг, нацеленный на развитие предприимчивости и предпринимательской установки. Третий пример – тоже достаточно типичен и для российских, и для западных компаний. Компания продает конкурентоспособный продукт. В компании очень сильный отдел продаж. Сотрудники умеют продавать продукт в сложных ситуациях, решают конфликтные вопросы, добиваются выгодных для клиента условий. Основная проблема – это несогласованность в действиях основных отделов. Продажи, реклама и поставки действуют нескоординированно. Продавцы не продают то, что есть на складе. Поставщики завозят не то, что планируется рекламировать, маркетинговые исследования не становятся известны ни одному другому отделу. И именно из-за этого компания проигрывает конкуренцию. В нужном месте не оказывается нужного товара. В данном случае бизнес-тренинги – не единственный способ решения проблемы. Можно, например, обратиться к управленческим консультантам и заказать разработку схем взаимодействия между различными функциональными подразделениями в организации. Однако профессиональные тренинги построения корпоративных команд могут весьма успешно конкурировать с управленческими консультантами. Дело в том, что схемы взаимодействия, придуманные кем-то со стороны с трудом приживаются. В то время как схемы взаимодействия, созданные теми отделами, которым эти схемы предстоит реализовывать, оказываются много проще и эффективнее, а главное, повышается шанс, что они действительно будут внедрены. Таким образом – это один из примеров актуальной задачи – наладить взаимодействие между отделами, которая может быть эффективно решена именно с помощью тренинговой программы. Во всех этих примерах тренинг служит средством решения актуальной организационной проблемы, блокирующей достижение целей, которые поставили перед собой организации. [Анчин В. К. "Корпоративный тренинг: от А до Я" М., Издательство "Дело", 2001., стр. 75.] Выбор участников тренинга При проведении бизнес-тренингов организации всякий раз сталкиваются с вопросом – кого направить на обучение. Возможны различные принципы выбора участников для прохождения тренинговых программ: 1. На тренинг направляются все сотрудники определенных должностных позиций, или все сотрудники организаций. На тренинг направляются сотрудники, показывающие худшие результаты. На тренинг направляются сотрудники, показывающие лучшие результаты. Первый принцип (все сотрудники) соответствует функции тренингов "Формирование корпоративной культуры". Для формирования единой для всей компании корпоративной культуры необходимо, чтобы все сотрудники и весь менеджмент компании прониклись едиными установками. Для этого тренинг должен быть массовым, в нем должны участвовать все сотрудники определенного должностного уровня. Также этот принцип позволяет внедрять стандарты работы, единые для всех сотрудников компании. [Мудрс Р. "Эффективное управление" М., "Финпресс", 1998., стр. 58.] Второй принцип (худшие сотрудники) редко применяется на практике. Обычно менеджеры не уверены, что в худших сотрудников стоит вкладывать деньги. Эти сотрудники, как правило, наименее обучены и нет гарантий, что тренинг существенно улучшит показатели их работы. В этом случае, их рано или поздно придется уволить и вложения в обучение окажется потерянными деньгами и усилиями. Однако, в некоторых случаях, если коллектив стабилен и в организации есть четкая ориентация развивать всех своих сотрудников, ни с кем, по возможности, не расставаясь, могут быть организованы тренинги с целью подтянуть самых слабых сотрудников. При этом тренинги реализуют функцию "ликвидировать разрыв между навыками сотрудников и требованиями должности". Третий принцип (лучшие сотрудники реализуется чаще всего). Лучшие сотрудники обычно наиболее восприимчивы к обучению и поэтому вложение в них дает наиболее полную отдачу. Лучших больше всего хочется поощрить, мотивировать максимально долго работать в компании. Предоставление им возможности профессионального развития – есть хороший способ мотивации. Все эти соображения приводят к тому, что (часто для участия в тренингах выбираются лучшие сотрудники). Содержание тренинговых программ Определив цели и участников тренинга, мы можем подойти к планированию содержания обучения. Обучение должно по своему содержанию отвечать тем целям, ради которых людей отрывают от работы, и платятся деньги тренинговой компании. Принципы выбора тренинговых программ по содержанию зависят прежде всего от функций тренинга, рассмотренных выше. Тренинг как способ ликвидировать разрыв между навыками сотрудников и должностными требованиями. Исходная точка – требования к должности. Для того, чтобы определить содержание тренингов в контексте решения данной задачи, прежде всего необходимо проанализировать разрыв между способностями людей и должностными требованиями и выбрать тренинги, развивающие именно эти недостающие способности. Соответственно, необходимо определить два основных элемента: Ключевые требования к данной должности с точки зрения навыков, знаний и компетенций, т. е. составить профиль должности; Оценить реальные способности людей – провести ассессмент [Assessment – англ. – оценка в организационной психологии обозначает различные мероприятия, направленные на составление психологического портрета сотрудника.]. Подходы к определению содержания тренингов могут быть различными: Устный опрос о пожеланиях – специалист, ответственный за обучение (тренинг-менеджер) спрашивает сотрудников, чему они хотели бы учиться и организует тренинги, соответствующие их запросам. В какой-то степени при этом определяются именно несоответствия между требованиями к работе и способностями, поскольку люди чувствуют, что им труднее всего дается и просят о возможности обучения именно данным темам. С другой стороны – это один из самых ненадежный методов, поскольку представления сотрудников о том, чему они хотели научиться может определяться, например, их любопытством к той или иной теме или желанием профессионально вырасти, чтобы затем найти работу в другой фирме. Так что, хотя это один из самых распространенных методов, он и один из самых ненадежных, нередко ведущий к тому, что фирма затрачивает деньги на подготовку сотрудников к уходу на более высокие должности в другие компании. [Business Education Project// Directory of Business Training Resources in Russia// U. S. -Russia Business Forum// 1999., р. 28.] Письменный опрос "самооценка – важность для должности". В этом сотрудникам предлагается ответить на вопросы специальной анкеты. Ее структура может быть следующей(табл. 1): Перечислите основные навыки и компетенции, необходимые для Вашей работы Оцените важность данной компетенции для своей работы по десятибалльной шкале Оцените, на сколько Вы владеете данной компетенцией по десятибалльной шкале Стратегическое планирование Планирование времени Выявление потребности клиента Умение вести переговоры для разрешения конфликтов Другие Данные опроса усредняются. Таким образом получается профиль должности, (т. е. описание навыков и компетенции, которые по мнению самих сотрудников в наибольшей степени требуются на данной должности и профиль работников (усредненная самооценка работника по тем же навыкам и компетенциям). Анализ такой таблицы может помочь выявлению несоответствий между существующим уровнем подготовки сотрудников и должностными требованиями. [Анчин В. К. "Корпоративный тренинг: от А до Я" М., Издательство "Дело", 2001., стр. 59.] Подобный опрос делает процедуру выявления несоответствий несколько объективнее по сравнению с устным опросом. Работнику дается очень простой инструмент, который помогает ему проанализировать свои проблемные области. И тем не менее, хотя этот метод явно лучше предыдущего, он тоже, очевидно, не идеален. Работник, далеко не всегда отчетливо понимает, какие навыки действительно важны для его работы. Более того, именно те навыки, которые у него отсутствуют, он может считать неважными только потому, что ему не приходится их применять. Спросите у продавца, привыкшего начинать с презентации своего товара: нужно ли ему умение задавать вопросы, – он скажет: нет, я должен не спрашивать, а хорошо представлять свой товар, – в то время как все исследования показывают, что умение расспросить клиента – является важнейшим навыком продавца. Таким образом, хотя данный опрос увеличивает шанс целенаправленно выбрать тренинги, он не является идеальным. Объективный анализ требований к должности и объективная оценка сотрудников. Объективный анализ требований к должности может осуществляться различными способами: инструменты для этого разработаны ведущими консалтинговыми компаниями. В соответствие с этим подходом требуется правильно описать деятельность работника, определить стоящие перед ним задачи, выявить препятствия, снижающие его эффективность и, тем самым, подойти к пониманию основных компетенций, навыков и знаний, которые необходимы ему для работы. Для объективной оценки людей возможны различные методы. Это могут быть: внутренняя аттестация (оценка со стороны менеджеров), метод "360 градусов" (оценка коллег, руководителя и подчиненных), проведение ассессмент-центров (своего рода деловых игр, моделирующих реальные рабочие ситуации, в ходе которых сотрудник проявляет свои навыки), интервью, концентрированное на поведении (Behavioral event interview). [Анчин В. К. "Корпоративный тренинг: от А до Я" М., Издательство "Дело", 2001., стр. 116.] Заметим, что формирование содержания тренинга в соответствие с определением требований к должности и деловых качеств сотрудника является самым затратным с точки зрения времени и денег. В тоже время этот путь является самым эффективным. Также он обладает многими дополнительными преимуществами: например, позволяет задавать стандарты для каждой должности и тем самым показывает работникам, к чему они должны стремиться. С другой стороны, работники получают объективную обратную связь о том, насколько развиты те или иные из их навыков. Это позволяет им профессионально совершенствоваться, так как обратная связь является мощнейшим стимулом для развития. По сути дела подобная оценка сама по себе является первым шагом в обучении. Имея информацию о несоответствиях навыков людей должностным требованиям, легко спланировать тренинги по содержанию – необходимо выбрать тренинги, нацеленные на развитие именно тех "зон", где выявлено самое сильное отставание от стандартов должностной компетенции.