Компания Отличник.ру

Телефон: +7(831) 2-911-555
 Адрес офиса: г. Нижний Новгород,
 пр. Гагарина, 50, корпус 15,
4 подъезд, офис 234
Остановка "Дворец Спорта"

 
электронная почта:
 график работы офиса: с понедельника
 по пятницу с 10-00 до 19-00

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ФИРМЫ


СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ФИРМЫ
Введение
 Переход России к рыночным отношениям невозможен без создания сети малых предприятий, способных обеспечить структурную перестройку экономики, оперативно реагировать на изменение потребительского спроса. Развитие сбытовой сети предприятий имеет огромное значение для насыщения рынка товарами и услугами, создания конкурентной среды, внедрения достижений научно-технического прогресса. Одним из способов развития сбытовой сети является создание дилерских сетей, представляющих собой совокупность малых предприятий. В странах с развитой рыночной экономикой малые предприятия составляют самую многочисленную долю их субъектов. Для России крайне важно решить такую задачу, как создание инфраструктуры небольших частных компаний. Именно на них основана экономика многих капиталистических стран. При этом малое предпринимательство характеризуется не только небольшими размерами. Его деятельность базируется на рисковой и инновационной основе, на полной экономической ответственности, на гибком управлении с целью получения максимального предпринимательского дохода с единицы затраченного капитала. Малое предпринимательство способствует формированию оптимальной структуры экономики, выработке и реализации гибкой стратегии, ослаблению позиций монополий на рынке, высокому качеству и оперативности управленческих решений, развитию мощной мотивации и личной ответственности за результаты, поддержанию на должном уровне конкуренции как формы экономической состязательности. Развитие малого предпринимательства позволило промышленно-развитым странам успешно решать задачи экономического роста. Значение для России становления и развития малого предпринимательства трудно переоценить. С развитием малого бизнеса появится хозяйствующий субъект с рыночным мышлением. Будут созданы условия для проявления таланта, активности и профессионализма, постепенного изменения иждивенческой психологии индивидуализма; будет сформировано новое поколение предпринимателей. Существенное значение имеет и тот факт, что малые предприятия обладают высокой восприимчивостью к новшествам. Мировой опыт показывает, что структурные изменения, технологический прогресс в малом предпринимательстве более эффективен, чем в крупных производственных структурах. Следует также отметить, что малое предпринимательство может сыграть положительную роль в усилении социальной направленности проводимых реформ. Прежде всего, этого касается проблем занятости. В большинстве стран поддержка малого бизнеса со стороны государства признана как наиболее эффективный способ борьбы с безработицей. Развитие малого предпринимательства в России сталкивается с большими и серьезными проблемами, например, неопределенностью истинного финансового положения предприятий, неуверенностью в будущем, невозможность прогнозировать деятельность на длительную перспективу. Для развития малого предпринимательства большее значение имеет безопасность предпринимательской деятельности, под которой понимают сохранение имущественной и личной неприкосновенности, ограждение от причинения вреда, стабильность, надежность. Предпринимательская деятельность может выступать в различных формах, осуществляемых в рамках закона, включая коммерческое посредничество, торгово-закупочную, инновационную, консультативную, дилерскую и другие виды деятельности. Социальная значимость дилерских компаний достаточно высока. Это – новые рабочие места, сохранение качества продуктов, на производство которых затрачены немалые средства. Следует отметить такой важный момент, как взаимодействие дилерской сети не только по вертикали, но и по горизонтали. Характерной чертой дилеров является то, что они стремятся должным образом обслужить заказчика, добиться его высокой оценки, что и способствует получению прибыли. Создание в России широкой и разветвленной сети малых предприятий является необходимым условием формирования экономической среды, благоприятствующей созданию условий конкуренции для товаропроизводителей. Формирование сети малых предприятий обеспечивает не только развитие конкуренции, но и образование гибких кооперационных связей, способствует насыщение рынка товарами и услугами с учетом индивидуальных потребностей и быстро меняющегося спроса, ускоренному внедрению технических новшеств покупательского спроса. Малые предприятия могут создать необходимые технико-экономические и организационные условия интенсификации общественного производства и повышения его эффективности. Роль малого бизнеса в современной экономике обусловила внимание ученых к исследованию различных проблем предпринимательства. Результаты этих исследований нашли отражение в зарубежной и отечественной литературе. Среди зарубежных исследований проблемы наибольший интерес для использования содержащихся в них положений для развития малого предпринимательства в России представляют, например, работы Д. Бержеса, П. Диксона, Дж. Ковелло, П. Самуэльсона, А. Хоскинга, Л. Хибберта, Д. Штайтенгофа, Э. Цандер. Серьезные исследования в области предпринимательства выполнены российскими учеными Блиновым А. О., Бусыгиным А. Е., Горлановым Г. В., Долгопятовой Т. Г., Виленским А. Е., Виханским О. С., Егиазаряном Г. А., Камаевым В. Д, Наумовым А. И., Осиповым Ю. М. и многими другими учеными. В многочисленных работах по данной проблеме уточняется понятие "малое предпринимательство"; анализируются организационно-экономические формы малого бизнеса; рассматриваются вопросы менеджмента и маркетинга и другие важные проблемы. Однако проблемы дилерской деятельности, являющейся одной из форм реализации стратегии сбыта не нашли достаточного отражения в литературе. Существует и достаточно много практических проблем в становлении и развитии дилерской деятельности. Становление и развитие дилерских сетей является основой поддержки конечного пользователя, что обусловливает целесообразность исследования проблем их организации и функционирования. Для фирм-производителей проблема эффективного сбыта продукции является достаточно серьезной. В странах с развитой рыночной экономикой торговые посредники оказывают производителям и покупателям полный комплекс услуг, связанных с осуществлением сделки и ее реализацией, – от поиска партнера и заключения контракта до постгарантийного обслуживания, включая поставку, монтаж, наладку, испытания, запуск в работу оборудования. Наиболее эффективным методом сбыта продукции через торговых посредников является организации дилерской сети. Сбыт продукции через дилерскую сеть является распространенным и хорошо себя зарекомендовавшим. Особенно это касается высокотехнологичной продукции, требующей специальной установки, регулярного сервиса. Организация сбытовой сети в России имеет сегодня много проблем, решение которых окажет влияние на эффективность малого предпринимательства. Все выше изложенное обусловливает актуальность избранной темы дипломной работы. Проблемы, рассматриваемые в дипломной работе, характерны для большинства фирм, занимающихся продвижением собственной продукции. Поэтому очень важно для них иметь четкую сбытовую стратегию, которая была бы элементом общей стратегии фирмы и как можно более соответствовала бы миссии фирмы, ее стратегическим целям и задачам. Все вышесказанное свидетельствует о высокой практической значимости проведенных в дипломной работе исследований. Целью дипломной работы является раскрытие сущности сбытовой стратегии фирмы в условиях переходной экономики, а также формирование на основе теоретических исследований рекомендаций по формированию дилерской сети ООО "Альфа". В соответствии с поставленной целью в дипломе должны быть решены следующие задачи: раскрыть понятие миссии фирмы, описать основные модели стратегического управления, и сформулировать их для ООО "Альфа"; описать структуру системы стратегического маркетинга; проанализировать основные составляющие системы управления сбытом фирмы, а также сформулировать требования по созданию подобной системы в ООО "Альфа"; провести анализ стратегических альтернатив ООО "Альфа" и предложить возможные варианты его развития; сформировать стратегию создания дилерской сети, а также стратегию качества ООО "Альфа". Объектом исследования являются деятельность ООО "Альфа". Проблемы, с которыми сталкивается компания на российском рынке, типичны и для других дилерских компаний, как российских, так и зарубежных. Предметом исследования является деятельность сбытовой сети и способы повышения эффективности этой деятельности. В ходе проводимых в дипломной работе исследований автор применил несколько экономических методов, а также инструменты теории познания. В частности, в работе широко использован табличный метод, диалектический метод, графический метод, а также метод ретроспективного анализа. Применение названных методов обусловлено, прежде всего, практической значимостью исследований, а также их прикладной направленностью. Цель и задачи исследований определили конкретную структуру дипломной работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, а также приложений. Во введении сформулированы актуальность, цель, задачи, объект и предмет исследования в дипломной работе. В первой главе "Стратегический менеджмент фирмы" раскрыто понятие миссии фирмы; описана экономическая сущность моделей стратегического управления, сформулирована миссия ООО "Альфа", а также описана структура системы стратегического маркетинга; Во второй главе "Маркетинговая стратегия как подсистема стратегического менеджмента ООО "Альфа" описана система управления сбытом ООО "Альфа", проведен анализ стратегических альтернатив ООО "Альфа" и выявлена наиболее приемлемая стратегия; сформирована стратегия создания дилерской сети ООО "Альфа", а также даны рекомендации по формированию стратегии качества выпускаемой продукции. В заключении сформулированы основные выводы и рекомендации. 1. Стратегический менеджмент фирмы 1.1. Миссия фирмы Понятие стратегии фирмы Внешняя среда фирмы представляет собой чрезвычайно сложную систему, в которой разнообразные события возникают как результат взаимодействия между собой очень многих элементов. Оказывая воздействия на ход одних событий, никогда нельзя быть уверенными, что это не приведет к такой реакции всей системы, которая сведет на нет все усилия по достижению поставленных целей. Однако без вмешательства в структуру внешней среды вообще не стоит надеяться, что цели фирмы когда-нибудь будут достигнуты. Поэтому для увеличения шансов на благоприятный исход необходимо активное воздействие фирмы на ход событий и структуру внешней среды, иными словами, необходимо осуществлять управление деятельностью фирмы. По характеру отношения фирмы к своему окружению различаются три модели управления: административное, ситуационное и стратегическое. Если попытаться выразить смысл каждой их них очень коротко, то следовало бы поставить знак равенства между административным и директивным, между ситуационным и реактивным, между стратегическим и активным управлением. В самом деле, администрирование как философия административной модели управления предполагает наличие распорядительных и исполнительных органов. Ответственность концентрируется в распорядительных органах, а исполнительные органы не предпринимают никаких действий до тех пор, пока не получат соответствующей директивы. Между исполнительными органами фирмы и окружающим ее миром стоит административная система. Реагирование на изменение ситуации как философия ситуационного управления предполагает существование некоего образа нормативного поведения фирмы, предписывающего траекторию эффективной производственно-коммерческой деятельности. Основной идеей стратегического управления является идея органичного последовательного приспособления фирмы к изменяющейся внешней среде, идея целевого подхода к решению любых управленческих задач и организации системы управления в целом. Но чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, фирма должна иметь стратегию. Довольно трудно, оказывается, дать однозначное определение понятия стратегии, поскольку оно настолько многогранно, что при даже незначительном изменении угла зрения на него, картина меняется весьма существенно. В этой связи, дадим несколько определений [20]: Стратегия – это средство достижения конечного результата. Стратегия объединяет все части организации в единое целое. Стратегия охватывает все основные аспекты фирмы. Стратегия – это долгосрочный план фирмы. Стратегия обеспечивает совместимость всех частей планов фирмы. Стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности фирмы: Что собой представляет наш бизнес сегодня? Каким наш бизнес должен стать завтра? Каковы наши товары, функции, рынки? Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей? Стратегия – это результат анализа сильных и слабых сторон фирмы, а также определения возможностей и препятствий ее развития. Стратегия – это заранее спланированная реакция фирмы на изменения внешней среды. Слово стратегия, как известно, очень древнее и происходит оно от греческого слова strategia – искусство или наука быть полководцем [20]. Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы [Например, Филипп и Александр, 338 год до н. э.] очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами. Однако использование понятия стратегии не является исключительной прерогативой древних греков. В Древнем Китае в период между 480 и 221 гг. до н. э. уже была написана книга под названием "Искусство стратегии". Споры по поводу того, кому приписывать авторство – одному человеку или же это "народное творчество" – продолжаются по сей день. Хотя пока большинство исследователей считают, что Сун Цу (а именно от его лица написана книга) – это реальный исторический персонаж. Конечно, историческая ясность в вопросах авторства, безусловно, важна. Но принципиально важным является сам факт того, что уже 23 века тому назад понятие стратегии стало неотъемлемым элементом мировоззрения людей. Стратегии придавался смысл, который можно сегодня было бы назвать нормой оптимального поведения, будь то организация или же отдельный человек. Сун Цу, например, писал: "Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством стратега. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт" [R. L. Wing. The Art of Strategy. The Leading Modern Translation of Sun Tzu's Classic The Art of War. Thorsons. 1997.]. Современные исследователи понятия стратегии в общем его определении сходятся, хотя при расшифровке отдельных его составляющих занимают различные позиции. Например, Квин [Quinn, J. B. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Irwin, Holmwood, 111., 1980.] считает, что стратегия должна: содержать ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела; поддерживать инициативу; концентрировать главные усилия в нужное время в нужном месте; предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимального результата; обозначать скоординированное руководство; предполагать корректное расписание действий; обеспечивать гарантированные ресурсы. Минцберг [Mintzberg H. Five Ps for Strategy, California Management Review, in The Strategy Process, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1987.] определяет понятие стратегии через так называемую комбинацию 5-ти "П": стратегия – план действий; стратегия – прикрытие, т. е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников; стратегия – порядок действий, т. е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае; стратегия – позиция в окружающей среде, т. е. связь со своим окружением; стратегия – перспектива, т. е. видение того состояния, к которому надо стремиться. Понятие миссии фирмы Миссия – это одно из ключевых понятий в современной теории стратегического управления. Разные авторы по-разному определяют его. Одни называют миссию организации гиперцелью или "таким выражением цели, которое позволяет легко отличить данный бизнес от других подобных ему фирм" [John A. Pearce II. The Company Mission As a Strategic Tool Sloan Management Review (Spring 1982): 15.]. Другие считают, что миссия фирмы определяется посредством описания всего спектра параметров ее производственной системы [Экономическая стратегия фирмы. Учебное пособие. Под ред. Градова А. П. Санкт-Петербург.: Специальная Литература, 1995, 38.]. Мы присоединяемся к мнению о том, что для аналитических целей удобнее рассматривать миссию фирмы как ту роль, которую она собирается играть в рамках своего бизнеса. Рамки бизнеса при этом определяются параметрами отраслей, рынков и макросредой бизнеса. Роль определяется отличительными особенностями, дающими возможности достижения делового успеха, и внутренним потенциалом фирмы. Потенциал фирмы складывается из ресурсов и источников их пополнения, которыми она располагает, ее связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал фирмы сам по себе представляет источник формирования ее конкурентного преимущества и именно поэтому нуждается в постоянном развитии и совершенствовании. Потенциал фирмы является ее стратегическим ресурсом, который обеспечивает устойчивость в неадекватных условиях макросреды, позволяет нейтрализовать негативное влияние внешних факторов. Целевые установки фирмы могут быть представлены как долгосрочные результаты, которые она стремится достичь для осуществления своей миссии. Эти установки жизненно важны для успеха фирмы, поскольку они являются ориентирами направлений ее развития, основанием для оценки достижений, фундаментом синергетического эффекта, отправными точками мотивации персонала. Цели представляют собой результаты, которых стремится добиться фирма в ближайшей перспективе. Цели могут быть поставлены перед фирмой в целом, перед ее структурными подразделениями, а также перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесением с миссией, а также должны иметь временные рамки достижения. Эти отличительные черты целей называются SMART-характеристикой. SMART – это аббревиатура следующих пяти понятий [2]: 1.Specific (определенность) – быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования. 2.Measuruble (измеримость) – выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута. 3.Achievable (достижимость) – и начальник, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима. 4.Related (соотнесенность) – соотноситься со стратегией, хозяйственными целями фирмы, интересами исполнителя. 5.Time-bound (временная ограниченность) – определенность на шкале времени по срокам ее достижения. Миссия как совокупность целей фирмы Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор ее целей. Те фирмы, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются не только в нескольких широко сформулированных целях, но и в более частных целях, связанных с общими целями фирмы. В этой связи, миссия – это основная общая цель фирмы – четко выраженная причина ее существования. Цели фирмы вырабатываются для осуществления этой миссии [18]. Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам фирмы, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их фирмы, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха всей фирмы. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка ее миссии должна содержать следующее [22]: 1.Задача фирмы с точки зрения основных ее услуг или изделий, основных рынков и технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма? 2.Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы. 3.Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат? Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем. Как сказал Питер Ф. Друкер: "Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства – создание клиента" [Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York): Harper & Row, 1973), p. 71.]. Если предпринимательство берет на себя миссию создания клиентов, оно также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии. Аналогичным образом, если некоммерческая или общественная организация последовательно работает над удовлетворением потребностей своих "клиентов", она обязательно должна получить поддержку, которая ей необходима для продолжения своей деятельности. Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей фирмы. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: "Конечно, получать прибыль". Но если тщательно обдумать этот вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится явным, хотя, несомненно, она является существенной целью. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему фирмы. Поскольку фирма является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: "Кто наши клиенты?" и "Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?" Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию компании "Форд" как предоставление людям дешевого транспорта. Он правильно отмечал, что, если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо. Выбор такой узкой миссии, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации. Например [6], Теодор Ливитт предполагал, что железные дороги в США не смогли сохранить высокую конкурентоспособность и прибыльность, потому что их руководство определило свою миссию как железнодорожное, а не транспортное предприятие. Они не увидели и не учли изменения в технологии и конкуренции, например, развитие грузового автотранспорта, воздушного транспорта и контейнерных морских перевозок. Хотя имелись и другие факторы, но основной причиной банкротства американского гиганта "Пени Сентрал Рейлроуд" стала ориентация только на железнодорожные перевозки. В этой связи, особой может быть миссия малых организаций. Главная опасность для малой организации заключается в выборе слишком сложной миссии. В то время как такие гиганты как IBM или Microsoft могут и должны определять свою миссию как удовлетворение информационных потребностей, новичок в компьютерной отрасли может ограничить свою цель сначала предоставлением программного обеспечения, совместимого с IBM или Microsoft, или офисного оборудования для малых предприятий. Выбор миссии ООО "Альфа" Для формулирования миссии ООО "Альфа" в рамках дипломной работы был проведен опрос высшего звена руководителей для выяснения их точки зрения на данную проблему. В ходе опроса были заданы следующие вопросы: 1. Каковы основные задачи ООО "Альфа" на рынке? 2. Какова цель функционирования ООО "Альфа"? 3. Какие конкурентные преимущества имеет на рынке ООО "Альфа"? Были опрошены 5 человек: генеральный директор, заместитель генерального директора по маркетингу, заместитель генерального директора по работе с регионами, главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера. Обобщение полученных ответов позволило сформулировать преобладающую точку зрения по каждому вопросу. 1. Основной задачей ООО "Альфа" большинство опрошенных считает создание такой системы работы с клиентами, которая позволит наиболее полно удовлетворить их требования и запросы. 2. Цель функционирования ООО "Альфа" по результатам опроса была сформулирована как удовлетворение потребностей потребителей в новых товарах. 3. Также были выявлены следующие конкурентные преимущества: широкий ассортимент предлагаемых товаров; возможность ценового маневра; штат квалифицированных сотрудников. Таким образом, на основании опроса миссия ООО "Альфа" может быть сформулирована следующим образом: Наиболее полное удовлетворение потребительского спроса по определенной группе товаров за счет максимально качественного обслуживания и наличия большого ассортимента товаров. 1.2. Модели стратегического управления Известно довольно много предложений относительно того, как должна выглядеть модель стратегического управления. Наибольшее распространение получили модели Фреда Р. Дэвида (рис. 1), Джона Л. Томпсона (рис. 2). Рис. 1. Модель стратегического управления [Fred R. David. Fundamentals of Strategic Management. Merrill Publishing Company, 1986, p. 19.] Несмотря на определенные отличия, общего в них гораздо больше. Прежде всего, сразу можно отметить, что в каждой модели выделяется три стадии процесса стратегического управления: стадия стратегического планирования (разработки стратегии, стратегического анализа и выбора); стадия стратегической организации или настройки организационной системы в соответствии с выбранной стратегией (внедрение стратегии, реализация стратегии); стадия стратегического контроля и регулирования (оценка стратегии, мониторинг и оценка исполнения). На стадии стратегического планирования определяются стратегии фирмы путем установления ее миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ. Рис. 2. Модель стратегического управления [John L. Thompson. Strategic Management: Awareness and Change. Chapman & Hall, 1994, p. 33.] На стадии стратегической организации выполняется приведение всех ресурсов и внутрифирменных связей, всех целей, задач и областей ответственности работников в полное соответствие с выбранной стратегией. Здесь же проводятся необходимые организационные изменения внутри фирмы и вырабатывается политика каждого из ее структурных подразделений. Мы согласны с мнением, что модели, подобные тем, что предлагают Дэвид и Томпсон, имеют, по меньшей мере, два существенных недостатка. Во-первых, они не дают представления об истоках процесса стратегического управления, его исходной точке. Можно предположить, что такой точкой является миссия организации. Но тогда, если миссия заведомо установлена, она не должна подлежать корректировке. Во-вторых, подобные модели скрывают органическую взаимосвязь стратегического управления с тактическим и оперативным. Поэтому исходным пунктом процесса стратегического управления, на наш взгляд, можно считать зарождение и формулирование бизнес-идеи. Бизнес-идея – это "фундамент" любой производственно-коммерческой деятельности. На основе бизнес-идеи вырабатываются целевые установки фирмы, те результаты, которые она хотела бы получить в конце концов от своей деятельности. Затем, исходя из оценки позиций, на которых в данный момент находится фирма в стратегическом пространстве своего бизнеса, а также своих целевых установок, определяются ее стратегии. На основе принятых стратегий разрабатывается система целей, которые требуется достичь по истечении определенного периода времени. Эти цели заведомо будут хорошо сочетаться с целевыми установками фирмы. На основании поставленных целей разрабатываются программы, проекты и вся система организационного обеспечения производственно-коммерческой деятельности фирмы. В процессе выполнения намеченных действий контролируются и анализируются получаемые результаты и эффект, и при необходимости осуществляется корректировка программ, проектов, организационного обеспечения (см. рис. 3). Рис. 3. Модель стратегического управления [Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. – М.: Финпресс, 1998. с. 12.] Многоуровневое стратегическое управление Если фирма имеет несколько уровней управления, например, корпоративный, дивизиональный и функциональный, то на каждом уровне выполняются: стратегическое планирование; стратегическая организация; стратегический контроль. Питер Лоранж, предложивший такую трехуровневую модель стратегического управления, считал [Peter Lorange. Corporate Planning: An Executive Viewpoint. Prentice Hall, 1980.], что понятие стратегии не является "вещью в себе" и что следует различать, по крайней мере, три их типа, имеющих место в фирме. Прежде всего, имеется стратегия, относящаяся к фирме как единому целому. Это так называемая корпоративная стратегия. Очень редко можно встретить фирму, которая по характеру своего бизнеса является монопроизводственной, т. е. ведущую только один вид деятельности. Как правило, одна фирма осуществляет сразу несколько видов деятельности, приносящих ей прибыль или другую пользу, т. е. имеет бизнес-портфель. Каждому виду бизнеса соответствует своя определенная бизнес-стратегия. Наконец, фирма имеет вполне определенные стратегии в области маркетинга, организации производства, финансов, инвестиций, персонала и т. п. Это так называемые функциональные стратегии. На корпоративном уровне фирма, как правило, представляется как многоотраслевая, многопродуктовая, многорыночная организация, имеющая соответствующее число специализированных бизнес-подразделений. На отдельно взятом рынке конкурируют не сами фирмы, а их соответствующие бизнес-подразделения. Поэтому, рассматривая фирму как корпорацию, практически невозможно указать ее конкретных конкурентов. Именно поэтому корпоративные стратегии отличает их нацеленность на глобальные конкурентные преимущества, которые проявляются в [31]: 1. Более низких издержках. 2. Отличительном качестве. Более низкие издержки отражают способность фирмы осуществлять свою деятельность с меньшими по сравнению со средними на рынке затратами. Продавая товар по той же цене, что и в среднем на рынке, фирма в этом случае получает большую прибыль. Критериями конкурентного преимущества в этом случае выступают такие показатели как прибыль на капитальные вложения (ROI), прибыль на активы (ROA). Достижение отличительного качества – это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Отличительное качество позволяет фирме диктовать высокие цены, что опять-таки дает большую прибыль. Иногда можно получить конкурентное преимущество одновременно на основе отличительного качества и низких издержек. Добиться этого результата трудно потому, что отличительное качество, нацеленное на получение очень высоких потребительских свойств товара, как правило, связано с повышенными издержками и влечет за собой определенное удорожание товара. Однако, если оно достигается на основе применения новой технологии производства, то такое комбинированное конкурентное преимущество может быть достигнуто. То, каким образом будут достигнуты корпоративные цели фирмы, и будут ли они достигнуты вообще, в первую очередь и главным образом зависит от того, каким бизнесом будет заниматься фирма и какую стратегию развития она изберет для каждого вида своего бизнеса. На бизнес-уровне определяется подход фирмы к достижению, удержанию и капитализации конкурентных преимуществ в конкретной области бизнеса, которая представляется стратегически важной с корпоративных позиций. Для вновь образованной фирмы, имеющей незначительный стартовый оборотный капитал, очень важно выбрать такие области бизнеса, в которых соотношение доходности инвестиций и риска инвестиций максимально. Это определенно подталкивает к мысли, что речь должна идти о таком бизнесе, который связан с минимально возможными постоянными издержками (не зависящими от объема оборота), с минимально возможной нормой переменных издержек и максимально возможной нормой прибыли. При таких условиях точка безубыточности бизнеса будет ассоциирована с минимально возможным размером партии, т. е. с минимальным оборотом. Функциональные стратегии определяют направления действий в таких функциональных сферах организации как финансы, маркетинг, производство, управление человеческими ресурсами, научно-исследовательские работы и т. п. Их назначение – обеспечить решение задач, поставленных на корпоративном и бизнес-уровнях, с максимально возможной эффективностью. Их главным отличием от корпоративных и бизнес-стратегий является внутрифирменная направленность. Стратегия маркетинга, стратегия внутрифирменного менеджмента, финансовая стратегия, организационная стратегия, производственная стратегия и т. д. – все они имеют центростремительное действие по отношению к самой фирме. В соответствии с изложенным выше можно предложить следующую стратегию развития ООО "Альфа". Во-первых, углубление ассортимента за счет увеличения ассортимента по существующим позициям, а также введение новых позиций, спрос на которые подтвержден заявками потребителей. Во-вторых, необходимо расширить сбытовую сеть за счет использования различных инструментов, некоторые из них рассмотрены далее. Реализация таких стратегических задач, позволит наиболее полно реализовать миссию ООО "Альфа".

ДАЛЕЕ
  Полный текст работы можно получить по запросу
  Вы можете заказать индивидуальное выполнение работы по этой теме

  Цены Заказать Как оплатить Предупреждаем! Отзывы Карта сайта Материалы Схема проезда  
Copyright © Компания Отличник +7(831) 2-911-555. г. Нижний Новгород, пр. Гагарина, 50, корпус 15, 4 подъезд, офис 234
Остановка транспорта: "Нагорный Дворец Спорта"
Дипломные курсовые работы на заказ
Работает на: Amiro CMS