СРЕДНИЙ И МАЛЫЙ БИЗНЕС: МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ

СРЕДНИЙ И МАЛЫЙ БИЗНЕС: МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ
Введение
Актуальность, цели и задачи настоящей дипломной работы будут обусловлены следующими положениями. Общепризнанным является положение о том, что в условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности – одна из важнейших функций руководителей фирм высшего звена. Без стратегического подхода к своей деятельности фирма уподобляется кораблю без рулевого. Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели (целей). Стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что фирма получает единое направление действий. Исходя из указанного, смысл и особенности стратегического планирования состоят, видимо, в следующем: 1.Оно сдерживает стремление руководителей к максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач. 2.Ориентирует руководителей в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, чем на реагирование на уже происходящие изменения. 3.Позволяет руководству фирмы установить обоснованные приоритеты распределения всегда относительно более или менее ограниченных ресурсов, наметить конкретные цели и мобилизовать все свои ресурсы для их достижения. Постоянные элементы процесса стратегического планирования, не теряющие своей значимости при любом изменении его методологического инструментария, – это формулирование целей, оценка состояния внешней среды и уровня конкурентоспособности собственных позиций, распределение ресурсов, составление конкретных планов и программ действий. Оценка эффективности стратегических позиций фирмы на рынке осуществляется на основе следующих основных критериев: - контролируемая доля рынка фирмой и относительный уровень этого контроля по сравнению с главными конкурентами; - возможность полного использования в данном стратегическом сегменте ключевых факторов маркетинговой и в целом общехозяйственной деятельности (доступ к источникам сырья, энергии, дешевому кредиту, технические и производственные возможности, эффективные каналы сбыта и др.); - общие перспективы развития отрасли, в рамках которой намечается осуществление реализации стратегии (стадия жизненного цикла, перспективы ее технико-экономического развития, стабильность номенклатуры производимой продукции, уровень (интенсивность) конкуренции, возможность ее "омоложения"). Основные причины имеющих место неудач стратегического планирования экспортного маркетинга и хозяйственной деятельности фирмы в целом объясняются обычно следующими обстоятельствами: - недопониманием сути стратегии и в чем состоит ее важность; - нечетким представлением о месте стратегии в общем процессе фирменного планирования; - слабым знанием "технологии" выработки стратегии; - неумением добиться такого положения, чтобы текущие вопросы решались в соответствии со стратегией и были ее составной частью. Неэффективность планирования в целом, отмечаемая у отдельных зарубежных фирм, порождается рядом причин. В их числе следует отметить следующие: - недостаточное внимание управляющих к стратегическому планированию в силу того, что актуальность проблем сегодняшнего дня заслоняет долгосрочную перспективу; - смешение исследовательской работы по планированию с самими планами. Чтобы исследование планирования переросло в план, необходимо принять решения, определяющие основные средства достижения целей и конкретные направления деятельности. Без этого нет плана; - планирование экспортного маркетинга неэффективно, когда решения по важнейшим вопросам планирования принимаются без предварительного определения (выработки) экспортной стратегии или же без учета общехозяйственной стратегии фирмы; - отсутствие ясных, практически достижимых, поддающихся контролю целей. Никакое планирование не может быть эффективным, если не известно точно, каков должен быть конечный результат; - упускается из виду или недооценивается важность условий, в которых осуществляется планирующая деятельность; - важная проблема – определение места стратегии в системе планов фирмы. Если стратегия не рассматривается как важнейшая интегральная часть плановой деятельности, она легко может быть представлена как определенная совокупность директив, не связанных с другими элементами планирования; - неэффективное планирование может быть и результатом неудачного формирования хозяйственной политики фирмы в целом. Без ясной и последовательной политики планы приобретают хаотичный, непоследовательный характер; - часто планирование страдает от недоучета фактора длительности периода (горизонта) планирования. Долгосрочное планирование – это, скорее, не планирование будущих решений, а планирование возможных последствий решений, принимаемых в настоящее время; - наконец, важная причина недостаточной эффективности фирменного планирования – неспособность правильно оценить текущую или будущую ситуацию с точки зрения проявления критических и/или лимитирующих факторов. Таким образом, с учетом всего сказанного стратегическое планирование на фирменном уровне включает следующие главные элементы: постановку стратегических, то есть крупных целей принципиального характера; оценку ресурсов и возможностей фирмы; анализ тенденций во внешнем (рыночном, технологическом, социальном, политическом) окружении; оценку альтернативных путей деятельности и определение стратегии на перспективу; подготовку детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценку и контроль на основе определенных критериев в свете намеченных целей и поставленных задач. 1. Теоретические основы маркетинговых стратегий. 1.1. Конкурентная маркетинговая стратегия Конкурентная среда и определяемое ею поведение придает форму рынку и способствует его изменению. Рассмотрены альтернативные модели поведения фирм в конкурентных ситуациях, а также условия, способствующие достижению стратегических маркетинговых целей: возведения, поддержания, создания ниши, "сбора урожая " и отказа от некоторой части бизнеса. Обсуждены факторы, способствующие включению конкретной цели в общую маркетинговую стратегию, а также стратегии, которые нужно использовать для достижения поставленной цели. Каждая конкретная конкурентная стратегия требует специфического стратегического фокуса, и ее выбор для данного продукта или бизнеса зависит от условий, в которых находится компания. Основной движущей силой изменений на многих рынках является конкуренция. В отсутствии конкуренции уровень товаров или обслуживания, предлагаемый компанией, может быть удовлетворительным, но вряд ли будет превосходным, поскольку при выборе между более полным удовлетворением потребителей и снижением своих издержек фирмы отдают приоритет последнему, так как потребители лишены выбора, а сокращение затрат дает ощутимые результаты производителю. Таким образом, конкуренция полезна именно потребителю, поскольку в этих условиях только интенсивная работа дает компании возможность сохранить свой сегмент рынка. Так, строительство Евротоннеля под Ла-Маншем уже с начала 1993 г. существенно интенсифицировало деятельность конкурентов, что привело к уменьшению интервалов между отправкой пассажирских паромов через Ла-Манш и сокращению времени на регистрацию, а также резкому ускорению операций погрузки и разгрузки в Дуврском порту. Разрабатывая маркетинговые стратегии, компании должны учитывать сильные и слабые стороны как свои, так и конкурентов, а также нужды потребителей. При таком подходе к разработке стратегии, называемом "стратегическим треугольником" (рис. 24), критериями успеха компании являются превосходство над конкурентами и хорошее удовлетворение потребностей покупателей. Рассмотрим сначала альтернативные модели поведения фирм в конкурентных ситуациях, а затем покажем, когда и каким образом лучше всего достичь стратегических маркетинговых целей. Рис. 1. Стратегический треугольник поведение в условиях конкуренции. Соперничество между фирмами не всегда приводит к конфликтам и агрессивным рыночным войнам. Существует пять типов конкурентных ситуаций: конфликт, конкуренция, сосуществование, сотрудничество и тайный сговор, которые можно рассмотреть на примере создания Единого Европейского рынка, изменившего сложившуюся в Европе конкурентную ситуацию. Снижение торговых барьеров и усиление конкуренции между странами способствует возникновению конфликтов по мере того, как более сильные компании вытесняют более слабых соперников. В конце концов ценовая конкуренция и наличие излишних производственных мощностей могут привести к закрытию менее эффективных, недифференцированных фирм. Этот процесс согласуется с общеевропейской целью повышения конкурентоспособности европейских товаров на мировом рынке. Усиление соперничества со стороны иностранных участников рынка, в частности американских и японских компаний, создавших производственные мощности в странах Единого рынка, а также снижение торговых барьеров между странами ЕС, интенсифицировало внутреннюю конкуренцию на национальных рынках. Более того, иностранные компании получили право получать правительственные контракты, что создало еще более интенсивную конкурентную среду. Мирному сосуществованию лидеров внутри национальных рынков угрожает усиленная конкуренция со стороны новичков. Вновь пришедшие, как правило, не хотят признавать принадлежность национальной территории ее прежним владельцам. Сотрудничество между европейскими компаниями существовало задолго до создания Единого рынка (например, совместное создание серии Аэробусов производителями Франции, Германии, Великобритании, Испании и Бельгии). Концепция создания объединенной Европы обусловливает рост числа таких стратегических союзов. Европейская Комиссия принимает активное участие в предотвращении попыток тайного сговора между ведущими компаниями европейских стран. Это составляет часть стратегии повышения конкурентоспособности европейского рынка. Конфликт характеризуется агрессивной политикой, проводимой с целью устранения конкурента. Примером применения такой стратегии стала успешная совместная борьба фирм British Airways и TWA с компанией Laker Airlines, пытавшейся снизить цены на авиаперевозки. Позднее British Airways безуспешно пыталась дискредитировать компанию Virgin Atlantic, организовав против нее клеветническую кампанию. Конкуренция имеет целью повышение эффективности деятельности фирмы по сравнению с конкурентами путем ускорения сбыта и/или роста доходов, увеличения размера рынка или повышения своей доли на нем. При соревновательном поведении конкурентов агрессия допустима лишь в определенных рамках, поскольку при выборе конкретной стратегии важно предвидеть реакцию конкурента. Конкуренты-игроки рынка, и они, как правило, стремятся не нарушать его стабильность и не подрывать структуру отрасли. Понимая, что ценовые войны приводят к снижению долговременной доходности отрасли, конкуренты пытаются избежать таких войн. Сосуществование бывает, как правило, трех типов. Сосуществование первого типа имеет место в тех случаях, когда фирмы не считают других участников рынка конкурентами из-за нечеткого распределения границ секторов рынка. Например, производители перьевых авторучек могут игнорировать конкуренцию со стороны ювелиров, если последние ориентируются на производство того же продукта, а не на рынок (например, на рынок подарков). Второй тип – случай, когда компании не считаются конкурентами, поскольку они действуют в различных сегментах рынка. Например, фирма Waterman не считает своим соперником фирму Big, поскольку фирмы действуют в разных сегментах рынка. В случае третьего типа, фирмы могут признать за противником его "территорию" (например, географический регион, индивидуальную марку, сегмент рынка или производственную технологию), предпочитая оговоренное сосуществование убыточному столкновению. Сотрудничество представляет собой форму совместного использования двумя или более фирмами своих умений и ресурсов, чтобы преодолеть имеющиеся проблемы и успешно воспользоваться новыми возможностями. Одной из форм такого сотрудничества является образование стратегических союзов – объединения фирм путем создания совместных предприятий, заключения лицензионных соглашений или совместного выполнения контрактов на НИОКР. Стратегические союзы позволяют фирмам создать долговременное конкурентное преимущество. На современном мировом рынке, где большие размеры предприятий могут быть как ключевым источником преимущества, так и причиной многих проблем, сотрудничество является основным типом конкурентного поведения. Тайный сговор – это некое соглашение между фирмами, целью которого является устранение конкуренции на рынке. Например, после нефтяного кризиса 70-х годов двадцать три лидирующие европейские химические компании договорились о соответствующих квотах на сбыт, чтобы ограничить возможности увеличения чьей-то рыночной доли за счет агрессивного снижения цен. Были установлены фиксированные цены, что не позволяло покупателям заключать более дешевые сделки. Тайный сговор чаще всего имеет место на тех национальных рынках, где число поставщиков очень мало, цена продукта составляет лишь небольшую часть от расходов закупщиков, международная торговля ограничена высокими тарифными барьерами или запретительными пошлинами на транспортировку, а закупщики имеют возможность при продаже товара конечным потребителям назначить на него высокую цену. 1.2. Разработка конкурентных маркетинговых стратегий Стратегии маркетинга напоминают военные стратегии. Военные термины: начинать кампанию, прорыв, подразделение, стратегическая организационная единица – используются в бизнесе и маркетинге уже в течение многих лет. Целью разработки конкурентной маркетинговой стратегии является достижение таких стратегических целей, как "возведение", "поддержание", "создание ниши", "сбор урожая" и "отказ от некоторой части бизнеса". Ниже будут обсуждены факторы, способствующие включению конкретной цели в общую маркетинговую стратегию, а также стратегический фокус, то есть способы достижения поставленной цели. Стратегия возведения новой рыночной позиции. Способствующие факторы Стратегия "возведения" применима в условиях развивающихся рынков. Увеличение общего объема продаж на рынке позволяет в абсолютном выражении увеличить сбыт всем его участникам, даже если рыночная доля одного из конкурентов уменьшается. Такая ситуация существенно отличается от ситуации на зрелых (не растущих) рынках, где увеличение сбыта одного из участников достигается только за счет конкурента. Неоправдавшиеся высокие ожидания конкурентов, связанные с развивающимся рынком (например, с ожиданием самого факта роста рынка), могут вызвать их ответные меры. Однако на стадии развития (возведения рынка) реакция конкурентов еще не столь сильна или долговременна, как в ситуации отсутствия роста. Например, если действия конкурента мешают полной реализации производственных мощностей, расширенных в ожидании роста спроса, ситуация не будет столь серьезной, как в случае недостаточного использования производственных мощностей в условиях неразвивающегося рынка. В первом случае постепенному увеличению загрузки мощностей способствует само развитие рынка и можно обойтись без ответных агрессивных действий, тогда как в последнем случае улучшение ситуации может быть достигнуто только за счет конкурентов. Стратегия возведения своего бастиона (продукта) на развивающихся рынках включает и привлечение новых пользователей, которые пока еще не испытывают привязанности к предлагаемой марке продукта или к ее поставщику. Для привлечения новых покупателей необходимо инвестирование ресурсов в различные формы маркетинга. Пробные продажи продукта, удовлетворяющего ожидания потребителей, способствуют завоеванию их расположения на стадии роста рынка и сохранению приверженности поставщику и марке товара на стадии зрелого рынка. На зрелых (нерастущих) рынках для реализации возведения своего места можно воспользоваться слабыми сторонами конкурента. Например, японские автомобильные фирмы зачастую используют слабые стороны американских и европейских автомобилестроителей – недостаточную надежность и качество изготовления автомобилей. Третьим благоприятным условием создания своей доли нового рынка является возможность реализации имеющейся сильной стороны компании. Например, фирма Casio, используя свою основную компетенцию в микроэлектронике, перешла от производства калькуляторов к изготовлению часов. Слава фирмы Marx and Spencer как надежного и достойного доверия розничного продавца позволила ей создать инвестиционные трастовые фонды с низкой степенью риска и средней доходностью на вложенный капитал. Благоприятным и необходимым условием достижения лидерства на рынке является также наличие адекватных корпоративных финансовых ресурсов. Стратегический фокус Цель стратегии возведения нового рынка продукта может быть достигнута четырьмя способами, за счет: - расширения имеющегося рынка; - увеличения доли рынка за счет конкурента; - слияния или приобретения; - образования стратегических союзов. Расширение рынка Рынок продукта может быть расширен за счет привлечения новых пользователей, нахождения новых областей применения или увеличения области применения марки товара, а также частоты покупок. Новые пользователи привлекаются при выходе на международный рынок или перемещении на более крупные целевые рынки. Увеличения частоты покупок можно добиться настоятельными рекомендациями, например чистить зубы дважды в день вместо одного раза. Увеличение доли рынка. Если рынок не может быть расширен, то стратегия возведения своего места на рынке предусматривает достижение рыночного успеха за счет вытеснения конкурентов. В этих обстоятельствах иногда применяют принципы наступательной войны и разведки, позволяющей оценить прочность положения лидера и обнаружить его уязвимые места, а затем атаковать соперника в соответствии с выявленными данными. Классическим примером применения таких приемов в политике являются президентские выборы в США 1988 г. В июле претендент Майкл Дукакис по опросам общественного мнения опережал Джорджа Буша на 17 %. К моменту проведения выборов в октябре 1988 г. Буш был уже на 17 % впереди соперника, поскольку сумел безжалостно атаковать слабую сторону соперника – его принадлежность к антиамериканскому левому крылу, не давая возможности Дукакису представить избирателям свою версию. Ясно, что концепции позиционирования и конкурентных стратегий играют в политике такую же большую роль, как и в маркетинге продукта. Компании, стремящиеся увеличить сбыт и долю рынка за счет конкурентов, могут использовать пять стратегий конфронтации, представленных на рис. 2. Лобовая атака. В этом варианте претендент-новичок наносит защитнику фронтальный удар. Если защищающейся стороной является лидер рынка, успех лобовой атаки зависит от четырех факторов. Первый – наличие у претендента четкого и поддерживаемого конкурентного преимущества. Если это преимущество заключается в лидерстве по затратам, то в борьбе с лидером рынка претендент может использовать стратегию низких цен. Четкое отличительное преимущество служит основой для получения более высокой потребительской ценности. Способность к поддержанию заявленного преимущества позволяет отсрочить реакцию лидера. Второй фактор – претендент не должен уступать лидеру в других видах маркетинговой деятельности. Например, фирма John Deere безуспешно сражалась с фирмой Caterpillar за лидерство на рынке экскаваторов. Даже выпустив более производительный экскаватор, она не сумела выдержать конкуренцию по уровню послепродажного обслуживания. Рис. 2.Варианты наступательных стратегий/ Третий фактор – вероятность успеха лобовой атаки повышается при наличии ограничений, препятствующих ответным мерам лидера. К таким ограничениям относятся, например, патентная защита, существенное опережение в технологии, высокая стоимость принятия ответных мер, самоуважение (престиж) конкурента. Если отличительное преимущество, в том числе лидерство по затратам, поддерживается патентной защитой, копирование такой продукции существующим лидером рынка крайне затруднено. Принятию ответных мер может помешать и престиж ведущего конкурента. Лидер рынка может отказаться от копирования нового успешного продукта, просто не желая тем самым признавать свое поражение. Если вызов новичка основан на инновационной технологии, лидеру может потребоваться время для принятия этой новой технологии. Например, фирма John Deere вступила в конкуренцию с фирмой Caterpillar, разработав новый гидростатический привод, на освоение которого фирме Caterpillar понадобилось бы два или три года. Кроме того, принятие ответных мер лидером может быть затруднено из-за сопутствующих затрат, опасности повредить имиджу торговой марки или снизить валовую прибыль. Однако претендент должен иметь соответствующие ресурсы (четвертый фактор), чтобы выстоять в битве, если ее предпримет лидер рынка. Изучив тридцать сражений, генерал фон Клаузевиц заметил, что только два из них были выиграны стороной с худшими ресурсами. Наполеон поддерживал принцип превосходства сил, говоря: "Бог на стороне больших армий". Примером фирмы, победившей лидера рынка вследствие выполнения большей части этих условий, является компания IBM, атаковавшая фирму Apple, лидера рынка персональных компьютеров. Постепенно внедряясь в этот сегмент, фирма IBM разработала компьютер с шестнадцатиразрядным процессором, более быстродействующим и мощным, чем восьмиразрядный процессор компьютеров Apple. IBM договорилась также с фирмами, разрабатывающими программное обеспечение, о создании широкого спектра программ эксклюзивно для компьютеров IBM, обеспечив таким образом пользователей компьютеров IBM более широким выбором программ (дополнительное отличительное преимущество). Фирме IBM удалось достичь уровня Apple и по другим параметрам маркетинговой деятельности, в частности по надежности компьютеров и уровню послепродажного обслуживания. Apple отказалась следовать путем IBM в области программного обеспечения, предпочитая сохранять принципиальные различия (возможно, свою роль сыграло и самоуважение). Вместо этого, она выбросила на рынок компьютер Macintosh, основанный на отличительном преимуществе в виде простоты для пользователей. Однако IBM сохранила преимущество в программном обеспечении. Большие ресурсы фирмы IBM, связанные с потоком денежной наличности от продажи универсальных компьютеров, позволили ей провести мощную рекламную кампанию, нацеленную на предпринимательский рынок. Способность IBM создать свое отличительное преимущество, догнать фирму Apple по другим параметрам продукта, отставание Apple по широте спектра программ, а также наличие у IBM лучших ресурсов привели к переходу рыночного лидерства к IBM. Примерами крупнейших мировых фирм, использующих в борьбе между собой стратегию лобовой атаки, являются производители компьютерных игр Sega и Nintendo, энергетические компании GEC-Alsthom и Asea Brown Boveri, производители мобильных телефонов Motorola и Nokia, а также компьютеров IBM и Fujitsu. Атака с флангов. Это подразумевает атаку неохраняемых или слабо охраняемых позиций противника. В маркетинговой терминологии это означает наступление на географические регионы или сегменты рынка, в которых защищающаяся сторона слабо представлена. Например, японские автомобилестроительные компании атаковали европейский и американский автомобильные рынки с флангов, внедрившись вначале в сегмент малолитражных автомобилей, из которого затем они начали распространяться и в другие сегменты, включая сегмент гоночных автомобилей. Другим примером удачной фланговой атаки является переход Digital Equipment Company к производству миникомпьютеров, то есть в сегмент рынка, недостаточно обслуживаемый фирмой IBM. Фланговые атаки не провоцируют лобовых столкновений, и в этом их преимущество для новичка. Претендент не покушается на основные рыночные сегменты защищающейся стороны, которая часто игнорирует первые успехи нападающего. При сильном запаздывании ответной реакции фланговый сегмент может быть использован как плацдарм для атаки конкурента в его основных сегментах, как это несколько раз демонстрировали японские автомобильные фирмы. Окружение. Такая стратегия соответствует атаке противника со всех сторон. Нападению подвергается каждый сегмент рынка. Средством нападения и полного окружения служат всевозможные комбинации отличительных особенностей нового продвигаемого продукта. Примером служит фирма Seiko, производящая около 200 разновидностей часов для рынков всего мира и охватывающая все возможные запросы и пожелания покупателей как по внешнему виду, так и по свойствам продукта. Одним из вариантов стратегии всеобщей атаки может быть лишение конкурента источников снабжения. Этого можно достичь, в частности, приобретением основных компаний-поставщиков. Обходной маневр предусматривает обход защищенных позиций противника. Обходной маневр часто основан на технологическом скачке, который изменяет правила игры. Так, фирма Casio обошла аналогичные швейцарские часовые фирмы, применив цифровую технологию. Обходной маневр может быть осуществлен и путем диверсификации. Атакующая сторона может обойти конкурента, в частности, на новых рынках с новыми продуктами, как сделала фирма Marx and Spencer, перейдя на рынок финансовых услуг. Партизанская атака характеризуется мелкими уколами противника. Слабая сторона может доставить множество неприятностей своим более сильным соперникам. Непредсказуемые ценовые скидки, стимулирование сбыта или мощная рекламная телевизионная кампания в нескольких регионах – вот несколько тактических приемов, создающих проблемы для сильной обороняющейся стороны. Партизанская тактика может быть единственно доступным вариантом для небольшой компании, сталкивающейся с более крупным соперником. Такая тактика позволяет мелкой компании заставить почувствовать свое присутствие и при этом избежать лобовой атаки. Против непредсказуемой партизанской войны нелегко защищаться. Однако при этом следует избегать риска навлечь на себя гнев соперника, который в ответ на провокации может перейти в наступление по всем фронтам. Слияние или приобретение. Третьим вариантом стратегии возведения рынка является слияние с конкурентом или приобретение его бизнеса. В результате объединения сил можно избежать дорогостоящих рыночных битв, получить синергетический выигрыш в поставках, производстве, финансах, положении на рынке и в НИОКР, а также достичь достаточно крупного масштаба производства, позволяющего выйти на международный рынок. Однако слияние с компаниями других стран таит в себе ряд опасностей. Различия в языке, культуре, методах ведения бизнеса, а также проблемы, связанные с реструктуризацией, могут создать опасную напряженность. Двумя примерами неудачных слияний европейских фирм могут служить фирмы Dunlop и Pirelli (производство резины) и Hoech и Hoogovens (сталь). Анализ 319 случаев слияния и приобретения в 1981-1987 гг. показал, что примерно половина из них была успешной. В качестве критериев успеха использовали доход на вложенный капитал. Слияния и приобретения дают немедленный всплеск сбыта продукции партнеров, а если партнеры представлены на одном рынке, то и увеличение доли рынка их продукта. Накануне создания Единого Европейского рынка был отмечен взрыв слияний и приобретений европейских фирм. Одной из самых крупных сделок было приобретение Гонконгско-Шанхайским банком банка Midland. Очень активно происходили слияния и в сфере бытовой электроники. Например, американская компания Whirlpool приобрела у компании Philips ее предприятия, занимающиеся производством бытовой техники. В целом, слияния и приобретения в пределах Европейского Союза можно рассматривать с двух позиций. С одной стороны, это шаг к созданию Еврокомпаний – фирм, обладающих размерами и ресурсами, достаточными для конкуренции с другими международными гигантами. С другой, – попытка добиться монопольных преимуществ, приводящих к сокращению внутри-европейской конкуренции и установлению более высоких цен. Но в любом случае приобретение и слияние необходимо рассматривать как основное стратегическое оружие компаний на рынке в условиях постоянно усиливающейся конкуренции. 1. Создает ли предполагаемое слияние, приобретение или совместное предприятие концентрацию, в результате которой получается единая автономная экономическая единица? 2.Влияет ли предполагаемое слияние на ЕС? Достаточен ли оборот компаний, чтобы подпадать под юрисдикцию ЕС? 3.Не препятствует ли новая концентрация конкуренции? (Этот пункт направлен на преодоление потенциально вредных последствий слияния, которое дает новой организации чрезмерную рыночную власть.) Образование стратегических союзов. Последним вариантом деятельности компаний, использующих стратегию возведения рынка, является создание стратегических союзов, позволяющих партнерам получить долговременное конкурентное преимущество, часто в глобальном масштабе. Возможное сотрудничество таких партнеров часто выражается в виде создания совместных предприятий, лицензионных соглашений, долговременных соглашений по поставкам и закупкам или совместных программ НИОКР. Стратегические союзы дают определенную степень гибкости, не достижимую в случае приобретений и слияний. Основной мотивацией создания стратегических союзов является распределение затрат на разработку продуктов и рисков между участниками. Например, затраты на разработку и создание производства нового автомобиля, предназначенного для международного рынка, превышают 2 млрд. фунтов стерлингов, а разработка нового флакона для лекарств стоит более 25 млн. фунтов. Распределение этих затрат между партнерами может быть единственным решение подобных проблем для компаний среднего размера. Создание стратегических союзов может принести и непосредственную рыночную выгоду, например открыть доступ на новые рынки или к новым сбытовым каналам, сократить сроки выхода на рынок, заполнить продуктами незанятые ниши или расширить ассортимент продукции. Стратегические союзы могут служить начальной стадией приобретения и слияния, когда каждая из сторон оценивает эффективность совместной работы. Европу наводнили стратегические союзы, создающие "мир без границ" и дающие возможность фирмам приспосабливаться к изменяющейся среде. Для общей выгоды они нередко вступают в партнерские отношения со своими прежними соперниками. Ярким подобным примером является союз фармацевтической британской фирмы Glaxo и швейцарской фирмы Hoffman-La Roche по выпуску на рынок препарата Zantac для лечения язвы желудка. Вместо создания новой сети сбыта и распределения для охвата всех больниц США Glaxo передала фирме Hoffman-La Roche права на продажу лекарства в США. Аналогичные соглашения были заключены с соответствующими фирмами в Японии, Германии и Франции, в результате чего Zantac стал наиболее успешно продаваемым фармацевтическим продуктом в масштабе всего мира. Большого успеха достигла фирма JVC при установлении формата VHC в качестве международного стандарта видеозаписи. Перед лицом мощного соперника фирмы Sony, использующего формат Betamax, обеспечивающий высококачественное изображение, JVC образовала стратегические союзы со многими фирмами бытовой электроники в разных странах: продала лицензии японским производителям видеомагнитофонов, создала совместные предприятия с британской фирмой Thom-Emi-Ferguson и немецкой фирмой Telefunken и стала поставлять видеомагнитофоны под маркой RCA на рынок США. В качестве третьего примера следует привести успешный стратегический союз между немецкими, французскими, бельгийскими и испанскими самолетостроителями, конкурирующими с лидерами американского рынка фирмами Boeing и McDonnell Douglas в области производства гражданских транспортных самолетов. Целью создания европейского стратегического союза явилось достижение высокой компетентности в разработке и производстве гражданского самолета XXI века и одновременно – разделение огромных затрат на НИОКР. В результате фирма Airbus Industries разработала и выпустила полную серию гражданских самолетов, отодвинув McDonnell Douglas на третье место в отрасли. Конечно, создание стратегических союзов не решает всех вопросов. Проблемы, связанные с различием в культуре и стиле руководства часто приводят к распаду союзов, как это произошло с альянсом производителей упаковки – британской фирмой Metal Box Company и французской Camaud. При создании Евро-тоннеля также возникало множество проблем из-за различного подхода англичан и французов к ведению дел. Например, британские менеджеры сами принимали коллективные решения, тогда как французы ждали указаний от главного босса.

Узнать стоимость

Без плагиата, грамотно и в срок!

отправить заявку

СРЕДНИЙ И МАЛЫЙ БИЗНЕС: МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ

Навигация

Контакты