Компания Отличник.ру

Телефон: +7(831) 2-911-555
 Адрес офиса: г. Нижний Новгород,
 пр. Гагарина, 50, корпус 15,
4 подъезд, офис 234
Остановка "Дворец Спорта"

 
электронная почта:
 график работы офиса: с понедельника
 по пятницу с 10-00 до 19-00

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА


СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Совершенствование системы мотивации персонала на примере ООО «ХХХ»
Оглавление
Введение...................................................................................................................3
Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом и мотивации труда на предприятии..............................................................................................7
1.1. Понятие и сущность управления персоналом на предприятии..................7
1.2. Роль и значение мотивации персонала.........................................................13
1.3. Система мотивации персонала......................................................................25
Глава 2. Анализ системы мотивации персонала в ООО «ХХХ»…………..37
2.1 Общая характеристика предприятия и его организационно-правовой формы…………………………………………………………………………….37
2.2 Экономическое и финансовое состояние предприятия...........................42
2.3 Анализ управления персоналом в ООО «ХХХ»......................................47
2.4 Исследование системы мотивации сотрудников ООО «ХХХ»……………………………………………………..58
Глава 3 Предложения по системе мотивации персонала турфирмы «ХХХ»…………………………………………………………….70
3.1 Рекомендации по системе оплаты труда в ООО «ХХХ»………………..70
3.2 Предложения по неэкономической мотивации…………………………..82
3.3. Оценка эффективности предлагаемых решений………………………..91
Заключение ……………………………………………………………………..97 Литература………………………………………………………………………99 Приложения……………………………………………………………………103
Введение
 Каждая организация, которая хочет выжить в условиях жесткой конкуренции, должна постоянно искать пути усовершенствования своей деятельности. В такой ситуации следует уделять внимание рациональному использованию всех видов ресурсов, находящихся в распоряжении организации. В развитии предприятия и повышении эффективности его деятельности большая роль принадлежит правильному использованию всех его ресурсов. Одним из важнейших ресурсов является персонал организации со своими навыка¬ми, умениями, квалификацией и идеями. Проблема управления и развития персоналом, мотивации персонала на предприятии, оказывающем услуги населению, в настоящее время имеет особую актуальность. В современной экономической ситуации вопросы мотивации труда становятся особенно актуальными и требуют глубокого рассмотрения. Успешность управления любым социально- экономическим объектом зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих в рамках этого объекта. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Кроме того, важнейшей особенностью управления персоналом на современном этапе становится возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает. Таким образом, актуальность изучения специфики мотивации персонала в туристическом агентстве заключается в том, что на рынке туристических услуг идет жесткая конкуренция между туроператорами и турагентствами. В условиях, когда бизнес-стратегии и технологии перестают быть решающими факторами в конкурентной борьбе, не передний план выходит фактор персонала. Чем выше его профессионализм, который выражается в знаниях, умениях, способности мотивировать себя и подчинённых, тем больше вероятность наличия конкурентных преимуществ предприятия на рынке. В рамках дипломной работы рассмотрены вопросы мотивации труда персонала в организации, работающей на рынке предоставления туристических услуг, в турфирме «ХХХ». Тема выпускной квалификационной работы: «Совершенствование системы мотивации персонала». Объект исследования – ООО «ХХХ». Предмет исследования – система мотивации персонала. Целью выпускной квалификационной работы является изучение системы мотивации персонала ООО «ХХХ» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию. Для реализации поставленной цели необходимо решение задач: 1. Рассмотреть теоретические аспекты по теме работы. 2. Дать организационно-экономическую характеристику предприятия ООО «ХХХ». 3. Проанализировать деятельность руководства организации по мотивации персонала. 4. Разработать предложения и рекомендации по совершенствованию мотивации. 5. Рассчитать предполагаемую эффективность предложений. Гипотеза исследования заключается в том, что персонал организации не в полной мере удовлетворен ситуацией по мотивации и стимулированию его труда. Теоретико-методологической основой исследования послужили фундаментальные научные труды и статьи по управлению персоналом и мотивации и стимулирования труда персонала в периодических изданиях российских и зарубежных ученых. При написании дипломной работы использовалась учебная литература отечественных и зарубежных авторов, а также внутренняя документация исследуемого предприятия. Среди авторов, в чьих трудах хорошо освещается тема, можно отметить следующих: Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, В.Р.Веснин, Л.Стаут, А.П. Егоршин и А.Я. Кибанов. Источники информации – данные проведенных исследований персонала, информация из внутренней и внешней среды предприятия, статистическая информация. Практическая значимость исследования определяется возможностью использования основных результатов исследования и проектирования в практике деятельности предприятия, работающего в туристическом бизнесе. Выводы и предложения, изложенные в дипломной работе, могут стать основой для совершенствования системы мотивации персонала. Структура работы – дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Во введении обоснована актуальность выбранной темы исследования, поставлены цели и задачи исследования, научная новизна и практическая значимость диплома. В первой главе рассматриваются теоретические аспекты системы управления персоналом организации, принципы, направления мотивации персонала, современные подходы к созданию системы мотивации и стимулирования. Во второй главе приведены результаты анализа деятельности турфирмы ООО «ХХХ», а именно, финансово-экономический анализ, анализ системы управления персоналом и системы мотивации персонала. В третьей главе рассматриваются предложения и рекомендации по совершенствованию мотивации персонала турфирмы.. Заключение содержит краткое изложение результатов дипломного исследования. Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом и мотивации труда на предприятии 1.1. Понятие и сущность управления персоналом на предприятии Управление персоналом - многогранный и сложный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями. Под управлением персоналом в организации понимают специфический вид управленческой деятельности, главным объектом которой является человек в составе определенной социальной группы. В самом общем виде можно сказать, что система управления персоналом состоит из двух больших подсистем: первая - непосредственное управление персоналом; вторая - планирование и прогнозирование кадровой политики на предприятии, анализ и планирование тенденций формирования структуры кадров. Обе подсистемы включают в себя обширные комплексы и варианты кадровой политики в организации. Система управления персоналом включает в себя субъект и объект управления. Субъект управления – это совокупность элементов системы, осуществляющих управление как целевое воздействие на объект управления, аппарат управления, организующий труд исполнителей. Его деятельность заключается в том, чтобы определить, какие действия, в каком порядке, кем, в какие сроки и как их следует выполнить. Субъект управления контролирует и оценивает результаты действий исполнителей. Объект управления - множество исполнителей, обеспечивающих достижение цели. Субъект управления, используя управляющее воздействие, направляет, корректирует действия объекта управления, получая информацию о результатах труда исполнителей посредством обратной связи. Управляющее воздействие может возникнуть только в том случае, если между субъектом и объектом управления установлены отношения управления, то есть, налажены взаимодействие и отношения подчинения, распределены власть, права и ответственность, которые позволяют одним вырабатывать управленческие команды, а другим - эти команды выполнять. Рис. 1.1.Структура системы управления персоналом Подсистема планирования и маркетинга персонала включает в себя: разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Подсистема управления наймом и учетом персонала включает в себя: организацию найма персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом. Подсистема управления трудовыми ресурсами включает в себя: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально - психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами [15, c.63] Подсистема обеспечения нормальных условий труда включает в себя: соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц. Подсистема управления развитием персонала включает в себя: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом. Подсистема управления мотивацией поведения персонала включает в себя: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и таТК Максимикация трудового процесса, разработка система оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом. Подсистема социальным развитием включает в себя: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования. Подсистема развития организационной структуры управления включает в себя: анализ сложившийся организационной структуры управления, проектирование новой организационной структуры управления, разработку штатного расписания, формирование новой орг.структуры управления, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства. Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом включает в себя: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам. Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом включает в себя: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности [7, c.290-291] В зависимости от размеров предприятия состав подразделений может меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. Как мы видим, управление персоналом - это деятельность, которая заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров. В случае несостоятельности предприятия и переживания им кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления. В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие - сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. Однако все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации. С другой стороны, практика показывает, что часто, когда организация находится в тяжелых условиях финансовой нестабильности, вопросы управления персоналом в системе приоритетов выбора действующих антикризисных механизмов уходят на последние места. В особенности страдают вопросы контроля за системой управления персоналом. Для успешности разработки антикризисной программы управления человеческими ресурсами предприятия на начальном этапе всегда необходима объективная диагностика критических явлений. Для удобства проведения диагностической оценки систему условно подразделяют на стратегический и оперативный уровни. На стратегическом уровне оценивается активность высшего управления предприятием в построении стратегии формирования и использования трудового потенциала, а также соответствие ее текущим ситуационным условиям; оценивается соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия, характеристика организационной культуры, уровень компетентности стратегических руководителей, характер взаимоотношения администрации с персоналом. На оперативном уровне оценивается эффективность работы с человеческими ресурсами; наличие или отсутствие необходимых составляющих системы управления персоналом, их адекватность целям предприятия, правильность их исполнения. Здесь исследуются такие составляющие, как соответствие кадровой политики, планирование персонала, принципы отбора и найма, адаптация, стимулирование труда, оценка и обучение, ротация, организация труда, планирование карьеры и высвобождение работников. При изучении кадровых процессов в организации, находящейся в условиях кризиса, на сегодняшний день принято выделять такие основные задачи, как определение развития прогрессивности системы управления персоналом; выявление так называемых "проблемных участков", то есть явлений, замедляющих успешное развитие предприятия; оценка адаптивных возможностей коллектива и его готовности к изменениям. Дополнительно собираются статистические количественные данные: издержки на персонал (общие и их доля на рабочую силу в объеме себестоимости производимой продукции); статистические данные по характеристикам совокупной рабочей силы на предприятии; показатели производительности труда и т. д. 1.2. Роль и значение мотивации персонала В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любого предприятия являются его сотрудники. От того, насколько эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любого предприятия. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были управленческие решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками предприятия. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Здесь мы сталкиваемся с важнейшим понятием в области управления – мотивацией. Мотивация как психологическое явление трактуется по-разному. В одном случае - как совокупность факторов, определяющих поведение. В другом - как совокупность мотивов. В третьем - как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее ее направленность. Задачи мотивации - признание труда сотрудников , добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности; демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда; популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание; применение различных форм признания заслуг; поднятие морального состояния через соответствующую форму признания; обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства [13, с. 110]. К основным формам мотивации можно отнести: а) материальная компенсация труда – заработная плата, комиссионные вознаграждения, сдельная оплата, покупка акций; б) денежное вознаграждение – за рационализаторские предложения, патенты, вклад в работу системы; в) общественное признание отдельной личности – продвижение, отдельный кабинет, ценные подарки, почетные значки, поездки на отдых; г) общественное признание деятельности группы – обед с руководством, семейные поездки за город, вручение сувениров всем членам группы; д) личное признание руководства – выражение благодарности, письмо на дом, открытки в день рождения [11, с. 108]. К мотивационным состояниям человека относятся: установки, интересы, желания, стремления и влечения [12, с. 154-156]. Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель [14, с. 113-118]. Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает "требовать" от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять. Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов: что я должен получить, чтобы устранить потребность; что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю; в какой мере я могу добиться того, чего желаю; насколько то, что я могу получить, может устранить потребность. Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей. Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию. Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. Таким образом, руководитель, чтобы эффективно управлять организацией, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Для этого менеджеры применяют на практике мотивацию. Рис.1.2. Схема протекания мотивационного процесса (6). Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте [22, 24, 27]. Все теории мотивации можно разделить на две большие группы: 1) содержательные теории мотивации и 2) процессуальные теории мотивации [15]. Раскроем сущность данных теорий. Содержательные теории мотивации прежде всего стараются определить, какие потребности побуждают людей к действию. Конечно, люди разные, но многообразие их потребностей можно классифицировать. Таким образом, для мотивации людей с потребностью успеха, нужно ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в речении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Потребность в причастности может означать желание состоять с кем-то в деловых связях, налаживать контакты, социально общаться. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой. Все это показывает, что мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Таким образом, хотя Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней. Впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Второй подход к рассмотрению теории мотивации – процессуальный. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В отличие от предшествующих групп, они не занимаются изучением структуры и содержания потребностей, мотивов и стимулов. В них анализируется то, как человека распределяет усилия для достижения различных целей, и как выбирает конкретный вид поведения. Основными теориями данной категории являются: теория ожидания Виктора Врума; теория справедливости Адамса; теория Портера-Лоулера. Теория ожиданий построена на предположении того, что осознание концепции потребностей и интенсивности мотивации через них вызывает поведение человека, которое определяется следующими моментами: оценкой человеком результатов поведения, степенью его уверенности в то, что это поведение приводит к желаемому результату. Для эффективной мотивации менеджер должен установить точное соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Другие специалисты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и методологические основы теории ожиданий Врума [23, C. 42]. Хотя, как правило, теории трудовой мотивации и принято подразделять на содержательные и процессуальные, в последние годы появились теории справедливости и атрибуции, привлекшие к себе внимание многих исследователей [32]. Понимание этих двух теоретических разработок необходимо при изучении мотивации трудовой деятельности в рамках организационного поведения. Теория справедливости показывает, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников. Схематично это можно представить следующим образом: возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно он трудится, — вот некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы. Полученная отдача заключается главным образом в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек. Его умозаключение может соответствовать, а может и не соответствовать представлению других об этом отношении или тому, что имеет место в действительности. Если представление о собственном отношении “вклад - отдача” не соответствует представлению о том же отношении у других, человек будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость. Эта “жажда” восстановить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации. Сила такого рода мотивации находится в прямой зависимости от ощущения существующей несправедливости. Для восстановления справедливости человек может изменить свой вклад или получаемую отдачу, умышленно искажать их, бросить работу, пытаться влиять на других людей или изменить их. Важно отметить: чувство несправедливости возникает не только в том случае, когда человек чувствует себя обманутым. Теория подкрепления добивается улучшения производственных показателей через модификацию поведения персонала. Внешне она выглядит как манипулирование личностью. Люди повторяют поведение, которое приносило удовольствие, и избегают поведения, которое доставляло им неприятности. У любого действия или поведения есть последствия — негативные (их в будущем станут избегать) и позитивные (их станут повторять). Такая тенденция называется законом следствия и является основным компонентом так называемой теории подкрепленного научения. Б. Ф. Скиннера, известного психолога-бихевиориста, считают "отцом теории подкрепленного научения" [32]. Существуют четыре основных приема подкрепленного научения: позитивное подкрепление, избегание и уклонение, угасание, наказание. Когда руководитель создает благоприятную обстановку, которая способствует повторению определенного поведения, он применяет позитивное подкрепление. Поскольку люди испытывают потребность в признании и самоуважении, руководитель может включить их в арсенал средств позитивного подкрепления, используя, например, искреннюю похвалу за хорошо выполненную работу. Сотрудники, которые чувствуют, что их усилия оцениваются начальством, продолжают хорошо работать из-за чувства удовлетворения, которое они получают от признания своей работы и похвалы. Если высококвалифицированный работник занят однообразной и нетворческой работой, то менеджер может ему пообещать продвижение на более высокую и ответственную Должность в случае улучшения им производственных показателей. В данной ситуации менеджер прибегает к позитивному подкреплению, а избегание проявляется в стремлении работника покинуть неприятную ему должность и перейти на новую. Научение наказанием — такой тип модификации поведения, который большинство работников предпочитают на себе не испытывать, а менеджеры — применять. Распространенные наказания — лишение премии, перевод на низкооплачиваемую работу. Предполагается, что если работник заранее будет знать о негативных последствиях, связанных с наказанием, то он постарается соблюдать нормы и правила; работники, наказанные за нежелательное поведение, станут избегать подобных действий в будущем. Люди стремятся к тому, чтобы их потребности удовлетворялись. Но они также хотят, чтобы к ним относились справедливо в отношении распределения работы и поощрений. Теория справедливости Дж. Стаей Адамса рассматривает склонность работников сравнивать свои усилия ("вклад") и получаемое вознаграждение ("отдача") в терминах справедливости [32]. Как и у Врума, здесь важны ожидания по отношению к своей работе. Работники, чьи ожидания не удовлетворяются, разочаровываются. Такое происходит на рабочих местах, где возлагаемая ответственность высока, а зарплата низка. Работник ожидал, что пропорционально объему ответственности он получит и вознаграждение. Он может почувствовать, что его мотивация снижается, если узнает, что другой получает больше за такую же работу. Таким образом, мотивационная теория справедливости предполагает баланс между вкладом работника и отдачей, которую он получает по сравнению с остальными. Если сотрудник считает, что к нему относятся "слишком" справедливо, т. е. получаемая отдача больше, чем вклад, работник инстинктивно устремится к точке баланса либо путем рационализации, работая более продуктивно, либо производя работу лучшего качества. Наказание, так же как и поощрение, вписывается в теорию справедливости. 1.3. Система мотивации персонала Разработка системы мотивации персонала начинается с установления цели и описания результата, которого нужно достичь. Эффективная система стимулирования позволяет раскрыть потенциал каждого сотрудника и одновременно решить задачи компании. Прежде всего, необходимо определить правильные ориентиры, в направлении которых следует двигаться организации и ее сотрудникам. Для эффективной работы системы мотивации персонала необходимо точно, ясно и понятно сформулировать и, что очень важно, формализовать миссию и основные задачи. Формализация задач и целей усиливает их воздействие и повышает обязательность людей. Работники должны иметь четкое представление о том, за какие действия последует вознаграждение. Главная задача любой существующей системы мотивации персонала и стимулирования труда – реализация целей предприятия, таких как повышение производительности, снижение себестоимости продукции или услуг, интенсификация сбыта или производства. Для их достижения требуется согласование интересов компании и сотрудников, являющихся ее основным ресурсом. Работникам, прежде всего, необходимо признание результатов труда, причем не только в материальном выражении. Кроме того, для них значима возможность денежных накоплений, стабильность и рост вознаграждения, хорошие условия труда, получение социальных льгот. Для организации приоритетом является возможность привлекать и сохранять компетентных специалистов, повышать производительность работы, избегать внутренних конфликтов и социальной напряженности.

ДАЛЕЕ
  Полный текст работы можно получить по запросу
  Вы можете заказать индивидуальное выполнение работы по этой теме

  Цены Заказать Как оплатить Предупреждаем! Отзывы Карта сайта Материалы Схема проезда  
Copyright © Компания Отличник +7(831) 2-911-555. г. Нижний Новгород, пр. Гагарина, 50, корпус 15, 4 подъезд, офис 234
Остановка транспорта: "Нагорный Дворец Спорта"
Дипломные курсовые работы на заказ
Работает на: Amiro CMS