+7 (920) 253-35-73
Пон-Вос: 9:00-19:00
Почта e-mail:
г. Н. Новгород, пр. Гагарина 50, корпус 15пон-пятн
КЛАССИФИКАЦИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ
КЛАССИФИКАЦИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ
ВВЕДЕНИЕ
Если говорить об истоках современного интереса управленческой науки и практики к управлению качеством продукции, можно утверждать, что главным стимулом резкого роста внимания к этой теме стало технологическое отставание США от Японии во второй половине XX века. После второй мировой войны примерно на протяжении двадцати пяти лет Соединенные Штаты безусловно удерживали ведущие позиции в производстве промышленной продукции – от потребительских товаров до сложной военной аппаратуры. Экономический потенциал ни Европы, ни Япония не мог составить конкуренцию американским производственным и организационным технологиям. Однако с начала семидесятых годов ситуация начала постепенно изменяться. Знаковым событием с этой точки зрения можно считать 1970 г., когда Тойота впервые стала ведущим продавцом автомобилей в США. После этого японские магнитофоны, телефоны, другое электронное оборудование стало завоевывать лидирующие позиции и в Америке, и в Европе, постепенно оттесняя традиционных лидеров и по новизне, и по качеству, и по надежности своей продукции. Для американской промышленности особо тяжелым оказался даже не внезапный успех японских компаний на рынке США, а определенная растерянность перед лицом этой угрозы: было совершенно непонятно, каким образом можно ответить на этот "вызов”. Американская промышленная машина в одночасье перестала казаться слаженной и эффективной, какой она воспринималась долгие годы. В то же время потребители становились все более и более требовательными: они уже не удовлетворялись стандартными продуктами, и постоянно требовали улучшения характеристик товаров, расширения их возможностей и нововведений при снижающихся издержках. В сходной ситуации оказалась и российская промышленность в начале 90-х годов. Либерализация внешней торговли выявила очень слабую конкурентную позицию российских компаний несырьевого сектора, в то время как колоссальное расширение доступного ассортимента на потребительских рынках резко подняло уровень требований к товарам и услугам, еще более ухудшая перспективы отечественных товаропроизводителей. Вышеизложенное подчеркивает важность выпуска качественной продукции. Потому тема исторического аспекта возникновения необходимости в управлении качеством является актуальной. Проблема качества продукции неоднократно поднималась, как в отечественной, так и в зарубежной литературе. Можно выделить труды К. Искикавы, Е.Г. Леонова и других. Цель работы – проанализировать возникновение и развитие принципов управления качеством. Цель работы позволяет выделить следующие задачи: изучить управление качеством в историческом аспекте в развитых странах: США, Японии, странах Западной Европы; проанализировать советский и российский опыт управления качеством. 1. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ В МИРОВОЙ ПРАКТИКЕ – ВОЗНИКНОВЕНИЕ И РАЗВИТИЕ 1.1. Управление качеством в США Уже в 40-е и 50-е годы производимые в США товары характеризовались низким уровнем качества. Даже ведущие американские компании, провозгласившие качество продукции основной целью, относились к качеству как к средству уменьшения издержек производства, а не как к способу удовлетворения нужд потребителей. Огромные затраты (20-25% всех текущих затрат среднестатистического предприятия) из-за низкого уровня качества уходили на обнаружение и устранение дефектов продукции. Суммарные затраты с учетом издержек на гарантийный ремонт и замену реализованных дефектных изделий доходили до 30 и более процентов от издержек производства. По мнению многих американских специалистов, низкий уровень качества являлся основным препятствием на пути роста производительности труда и конкурентоспособности американских товаров. Для решения проблемы пытались прибегать и к протекционистским мерам, вводили специальные квоты, пошлины, тарифы, направленные на защиту национальной продукции от конкурентов. Американская промышленность оказалась перед выбором – или резко повысить уровень качества, или потерять значительную часть рынка. Движение за повышение уровня качества возникло десятилетия тому назад во многих странах. Однако именно американские ученые и специалисты разработали наиболее эффективную систему управления качеством, именно они апробировали конкретные методы данной системы. В то же время первоначально своего расцвета данная система достигла не в США, а в Японии и стала внедрятся на американских предприятиях, уже вернувшись из страны восходящего солнца. Было предложено с помощью соответствующих мер предпринять усилия в решении таких проблем, как: кружки качества; мотивация рабочих; усовершенствование статистических методов контроля; повышение сознательности служащих и управляющих; учет расходов на качество; программы повышения качества; материальное стимулирование. Американские специалисты рассматривали деятельность японских кружков качества, как ключ к успеху бизнеса. В конце 70-х годов многие американские фирмы стали прилагать значительные усилия для их организации и развития. Опыт работы кружков качества реэкспортировался из Японии в США, где в свое время появилась идея об их создании. В результате был достигнут значительный экономический эффект. Кроме этого на участках, контролируемых кружками качества, улучшился психологический климат, повысилось чувство удовлетворенности трудом, положительно развивалась система межличностных коммуникаций. К 1982 году широкая кампания по пропаганде деятельности кружков качества позволила довести их число в США до 6000. В том же году была создана национальная ассоциация кружков качества. Однако не везде работа американских кружков качества отличалась высокой эффективностью. Причина этого заключалась в копировании японской специфики без всесторонней адаптации к социально-культурной среде Соединенных Штатов. В 80-х годах выходят две широко известные работы "отца движения за качество” Э. Деминга: "Качество, производительность и конкурентоспособность” и "Выход из кризиса”, где он приводит свои знаменитые 14 принципов, ставшие затем основой теории всеобщего качества. Эти принципы – следующие: 1. Ориентация производства на перспективные цели. 2. Полный отказ от производства дефектной продукции. 3. Устранение контроля со стороны контрольных органов: вписывание контроля в трудовой процесс. 4. Сокращение количества смежных поставок для изготовления изделий. 5.Применение статистических методов с целью выявления двух источников брака: брака из-за неотлаженности производственного механизма; брака из-за местных неполадок. 6. Постоянное, настойчивое профессиональное обучение работников. 7. Применение статистических методов контроля качества на всех фазах управления производством, на всех этапах принятия решений. 8. Создание в организации атмосферы, устраняющей страх быть наказанным за упущения в работе, за доклад о поломках и авариях. 9. Оказание всемерной помощи тому, кто пытается внести в производственный процесс какие-либо усовершенствования, кто стремиться к исследованиям, кто вообще хочет знать больше. 10. Отказ от использования пустых призывов повышать производительность труда без обеспечения этих призывов соответствующими конкретными действиями со стороны руководства, без налаженной системы профессионального обучения. 11. Постоянное совершенствование методов трудовой деятельности, периодический отказ от устаревших приемом. 12. Организация всеобщего обучения работников основам статистического контроля качества. 13. Организация системы интенсивной переподготовки персонала в области материалов, дизайна, оборудования и методов производства. 14. Максимальное использование знаний персонала по статистике, постоянная ориентация на таланты. Руководство всеми кружками качества осуществляет управляющий комитет во главе с менеджером по качеству. От менеджера управляющие команды идут через помощника-посредника, который интерпретирует их, учитывая специфику того или иного кружка. Часто для придания большего социального статуса работе кружков в состав управляющего комитета привлекают функционеров профсоюзов. В производственном процессе методы статистического контроля: контрольные карты, гистограммы, карты рассеяния, графы, проверочные листы применяются для выявления дефектов. Для решения проблемных задач используются – "метод Дельфы”, метод "черного ящика”, метод дневников, синектика, "метод 66”, "мозговой штурм”. Метод Дельфы позволяет выбрать из предлагаемой серии альтернатив наиболее приемлемую, лучшую. Члены группы в определенной последовательности дают оценку каждой альтернативе. На первое место каждый ставит ту альтернативу, которую считает самой главной и так далее. Затем каждая оценивается по 10-бальной шкале в зависимости от издержек, связанных с тем или иным характером дефектов. При этом за высший бал принимается единица. В итоге оба результата по каждой альтернативе перемножаются между собой, и находится сумма произведений. Наименьшая сумма и выявит первостепенную, основную причину. Метод "черного ящика” предлагает решение проблем посредством анализа конкретных ситуаций. При этом ситуации подбираются таким образом, что в процессе их анализа участники дискуссии невольно касаются и вопросов возникновения дефектов. Для этого имеется набор специальных стимулирующих вопросов, которые "подогревают” творческую инициативу людей. Суть данного метода в том, что причины дефектов выявляются попутно, как бы косвенным путем. Метод дневников предусматривает, что члены группы в течение определенного срока записывают в записную книжку все идеи возникающие по обсуждаемой проблеме. Затем записи обсуждаются на очередном собрании, делается их коллективный анализ, подводятся итоги. Обычно на заседании принимается "усредненное” мнение, так как различные (крайние, категоричные) точки зрения сглаживаются, неувязки согласуются, рационализаторское предложение приобретает элемент коллективного творчества. Метод синектики подходит как для выявления проблемных ситуаций, так и для решения текущих проблем. Процесс обсуждения состоит из трех этапов: анализируются проблемы, предложенные лидером группы: каждый из участников обсуждения дополнительно выдвигает свои проблемы, которые также тщательно обсуждаются, и принимается какая-то общая модель решения; Эта общая модель, а также все другие обобщения интенсивно исследуются. На третьем этапе в дискуссии принимают участие не только члены группы, но и приглашенные эксперты, которые оспаривают коллективную идею, помогают членам группы принять правильное решение. Метод 66 предусматривает, что не менее шести членов группы качества в течение шести минут пытаются сформулировать конкретные действия, высказать идеи, способные решить заданную проблему. В лаконичной форме каждый из членов группы записывает на листе бумаги свои соображения, идеи. Затем в процессе обсуждения отсеиваются явно ошибочные мнения, обсуждаются спорные, отбирается наиболее веских альтернатив. При этом их количество должно быть меньше числа участников. "Мозговой штурм” должен генерировать как можно больше идей, предложений. В течение нескольких минут каждый из участников приводит свою точку зрения на выявление или решение характерной для данной ситуации проблемы. Доводы приводятся без тщательного обдумывания, спонтанно. Есть мнение, что, оказавшись в подобной ситуации, человек чаще высказывает нужные, а иногда даже блестящие идеи. Разновидностью метода "мозгового штурма” является методика Гордона. Ее особенность состоит в том, что специфика обсуждения заранее не сообщается. При дискуссии члены группы опираются только на интуицию. Высказывания сразу не обсуждаются, а только фиксируются с целью последующей обработки и анализа. Приведенные выше методы решения возникающих проблем ориентированы, прежде всего, на выработку единого, коллективного мнения. Причем даже при обсуждении наиболее острых вопросов необходим доброжелательный тон дискуссии. Новым явлением в экономической жизни США стало внимание со стороны законодательной и исполнительной власти к вопросам повышения качества. Ежегодно под лозунгом "Качество – прежде всего” по инициативе Американского общества по контролю качества (АОКК) проводятся месячники качества. Американский Конгресс учредил национальные премии за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которые вручает лично Президент США. Конкретные меры, предпринимаемые в последнее время американскими специалистами, характеризуются следующими особенностями: осуществляется жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики; проявляется повышенное внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административному контролю за исполнением планов; дальнейшее совершенствование управления организацией в целом. Предпринятые меры в области повышения качества свели до минимума разрыв в уровне качества между американскими и японскими товарами, способствовали продвижению продукции с маркой "Сделано в США” на новые рынки. Общепризнанным стало мнение о том, что управление качеством на уровне всей фирмы имеет важнейшее значение для обеспечения конкурентоспособности и укрепления позиции фирмы на рынке. По данным исследования, проведенного American Quality Foundation и консультационной компанией Ernst&Young, к 1991 г. системы общего управления качеством (Total Quality Management, TQM) не только завоевали свое достойное место в арсенале механизмов управления, но и начали повсеместно использоваться как критерии развития компании. TQM превратились в отдельную отрасль науки об управлении, однако эта концепция имеет и колоссальные практические применения. Одно из самых известных – история корпорации Motorola, которая в конце 1980-х гг. путем полномасштабной реструктуризации всех производственных процессов смогла добиться сокращения брака в выпускаемой продукции с 6000 единиц на миллион выпуска до всего 40 единиц на миллион выпуска. Среди других компаний, добившихся колоссального улучшения качества выпускаемой продукции путем применения методов TQM, можно выделить Ford, Hewlett-Packard, Marriott и другие. Глобальное управление качеством как идеология и практика построения бизнес-систем имеет довольно много разновидностей, и споры о том, какое определение TQM считать наиболее адекватным, далеки от завершения. В то же время практически все имеющиеся на сегодняшний день определения в той или иной степени содержат следующие важнейшие элементы: Управление отдельными процессами как ключ к общему успеху. Фокус именно на бизнес-процессах (а не проектах, продуктах или подразделениях компании) считается наиболее близко соответствующим духу TQM. Именно через оптимизацию отдельных процессов можно добиться качественно нового функционирования всей компании. Систематичность улучшений. При управлении качеством с позиций TQM принципиально постоянно отслеживать возникающие неэффективности на уровне всей организации, а не только отдельных подразделений, обращая особое внимание на сокращение продолжительности технологического цикла, сокращение непроизводительных затрат ресурсов и удержание превентивной ориентации управления. Фокус на уровне всей организации, а не отдельных подразделений. Опыт организаций, пытавшихся реализовать стратегию TQM, однозначно показывает, что позитивного эффекта можно добиться только в том случае, если изменения проводятся и постоянно отслеживаются во всех подразделениях компании. В противном случае позитивный эффект, достигнутый лишь в каком-нибудь отдельном подразделении, оказывается полностью "размытым” в неэффективности других структурных единиц. Ориентация на потребителя. Этот компонент включает в себя использование степени удовлетворенности потребителя как главного индикатора качества, фокус на клиентском сервисе (послепродажном обслуживании, индивидуальной обработке заказов и т.д.), включение потребностей клиентов в планы развития и так называемый partnering – более глубокая, чем в традиционном смысле, интеграция клиентов и компании (например, через создание совместных групп по улучшению качества, через более тесную взаимную работу по разработке новых продуктов, и т.д. Управление на основе фактов (Management-By-Fact). Данный компонент TQM требует более систематичного принятия управленческих решений, базируясь при этом только на основе фактической оценки положения дел в компании, с использованием передовых систем поддержки принятия решений путем разработки системы контрольных показателей (метрик) работы компании. Вовлечение работников в процесс оптимизации повседневной деятельности компании. При этом работникам отводится ключевая роль, поскольку именно они гораздо лучше менеджмента осведомлены о том, какие части технологического процесса являются "узкими местами”, где наиболее велик потенциал устранения неэффективностей. Этот компонент TQM в определенном смысле близок по духу к идеологии employee empowerment (предоставлению сотрудникам более значительной свободы действий, децентрализации принятия управленческих решений, установке более тесной связи между результатами работы и вознаграждением работников). Однако в отличие от идеологии employee empowerment вовлечение работников в смысле TQM нацелено в первую очередь не на реализацию их потенциала, а на повышение производственной эффективности. Многофункциональный менеджмент. Эта идея тесно связана с фокусом на производственно-коммерческих процессах и заключается в том, что на всех стадиях разработки, воплощения и совершенствования системы управления на предприятии менеджеры не должны замыкаться на функционировании своих подразделений, а должны быть в максимально возможной степени вовлечены в соответствующие процессы независимо от того, в рамках какого именно структурного подразделения компании они протекают. Данный принцип признает, что только такой менеджмент – который ориентирован только на процессы и воспринимает структурные границы своих подразделений как второстепенный фактор – имеет шансы создать действительно высокоэффективные системы управления. Отношения с поставщиками. Многие руководители традиционно воспринимают все, что связано с работой их поставщиков, как внешне заданные факторы. Если технологически это возможно, менеджеры чаще всего стремятся решить проблемы с качеством работы поставщиков в первую очередь через переключение на новых поставщиков. Иначе говоря, менеджеры не проявляют должной заинтересованности в работе своих поставщиков. Такая позиция приводит к многочисленным случаям неэффективного производства, потере ресурсов, но самое главное – времени. Более того, если менеджер не в состоянии четко сформулировать требования к улучшению качества работы поставщика и помочь ему выполнить эти требования, переход к новым поставщикам может стать лишь временным решением проблемы. Признание TQM как центральной стратегии завоевания высокой конкурентоспособности и доли рынка. Практика применения идеи глобального управления качеством показала, что успеха можно достичь только при наличии серьезного стремления у менеджмента всех уровней к реализации намеченной цели. В отличии от многих других подходов к управлению, в которых признается (хотя и не полная, но хотя бы частичная) эффективность отдельных улучшений и "локальных прорывов”, в подходе TQM принципиально важна именно его целостность. 1.2. Управление качеством в Японии Современная история движения за качество в Японии берет свое начало в конце 40-х – начале 50-х годов, когда японцы стали успешно применять на практике достижения американских специалистов в области управления качеством Э. Деминга и Дж. Джурана. На промышленных предприятиях был введен цикл PDCA "планирование – выполнение – проверка – корректирующее воздействие” (plan – do – check – action), т.е. так называемый цикл Деминга, который охватывал проектирование, производство, сбыт продукции, анализ и корректирующие действия, направленные на повышение уровня качества. Для управления технологическим процессом широко использовались контрольные карты. Была учреждена премия имени Деминга в области качества. Стали проводиться общеяпонские конференции по вопросам качества, а также общенациональный "месяц качества”. Создана благоприятная атмосфера, в которой с наибольшей последовательностью реализованы комплексный подход и принципы системного управления качеством. В настоящее время комплексный подход к управлению качеством в Японии состоит из пяти основных функциональных элементов: 1. Статистический анализ качества. 2. "Тотальный” контроль качества в рамках фирмы. 3. Массовое обучение персонала. 4. Развитие кружков качества. 5. Непосредственное участие высшего руководства в движении за качество. По мнению японских специалистов, статистические методы анализа обязательны: с их помощью определяется реальная взаимосвязь между многочисленными факторами, влияющими на процесс производства изделия, и его качеством на выходе. Статистика, устанавливая причинно-следственные связи, оказывает влияние на технологический процесс, позволяет свести объем производственных дефектов до минимума. Однако эффект от применения статистического подхода возможен только тогда, когда его методы применяются последовательно, комплексно и охватывают весь производственный цикл. При этом в Японии применение статистических методов, как правило, используется во всех звеньях производственно-сбытовой цепи и охватывает поставщиков, посредников, дилеров, розничных торговцев. В концепцию "тотального” контроля входят следующие принципы: контроль качества осуществляется на всех этапах производства продукции; в систему контроля качества включаются все подразделения, все без исключения сотрудники; ответственность за качество продукции ложится на всех сотрудников; высшие эшелоны управления оказывают полную поддержку мероприятиям, проводимым по программе "тотального” контроля. Основные принципы "тотального” контроля качества в промышленном производстве Японии оформлены в виде лозунгов. Реализация принципов "тотального” контроля, всей системы в целом невозможно без всеобщего целенаправленного обучения персонала организации. Оно проводится по двум направлениям: обучение рядовых работников и обучение мастеров и менеджеров. Массовое обучение персонала проходит в рамках рабочих групп. В результате совместной деятельности члены групп расширяют опыт выявления и устранения дефектов, поиска более эффективных путей решения возникающих проблем. Расширяют свой кругозор и знания за счет встреч с рабочими группами смежников, посещения семинаров, конференций, организованных штабами качества. Процесс обучения в учебных центрах организаций направлен не только на то, чтобы дать персоналу теоретические знания, но, прежде всего на то, чтобы развить его практические навыки работы со статистическими методами выявления причин производственных дефектов. Обучение, как правило, проводится во внерабочее время и обязательно включает цикл тренировок в течение шести-восьми недель. Наряду с массовым обучением рядовых работников в Японии разработана специальная программа обучения мастеров и менеджеров, состоящая из следующих разделов: управление движением за качество; статистический анализ причин возникновения дефектов; тренинг по выработке решений проблем и задач на основе примеров конкретного производства. Однако считается, что существенного изменения отношения сотрудников к целенаправленной, творческой работе по улучшению качества, можно добиться лишь вовлечением их к участию в кружках качества. Японские кружки качества можно охарактеризовать следующим образом: состоят из 8-10 членов – работников одного участка; лидер или избирается, или назначается, членство добровольное; заседания проходят еженедельно в течение одного часа; отрабатывается методика принятия групповых решений, статистических методов; направлены на улучшение коммуникаций среди работников, а также между исполнителями и руководством; обычно практикуется символическое (моральное) вознаграждение за участие в его работе; основное внимание направлено на выявление и решение проблем, напрямую связанных с обнаружением и устранением дефектов, а также на успешную деятельность отдельных работников и подразделения в целом. Причины успеха работы кружков качества в Японии кроются в специфике японской культуры, которая характеризуется высокой оценкой группового поведения, кланового коллективизма. В сознании японцев доминируют групповые ценности, которые всегда оценивались выше индивидуальных. Исторически укоренившаяся клановая социальная психология создала благоприятную почву для вовлечения работников на путь интенсификации своих усилий во имя достижения одной из важнейших целей компании - повышения качества. У японца процветание фирмы, на которой он работает, вызывает неподдельную гордость. Поэтому забота о качестве, репутации фирмы у рядовых работников выступает на первый план. В течение длительного времени управлению качеством, как правило, не придавалось должного значения, несмотря на успешно реализуемые в США и Японии программы повышения качества. Его функция сводилась главным образом к осуществлению контроля качества. Однако в 80-х годах решение о создании единого европейского рынка стало толчком, необходимой предпосылкой активизации работы по усовершенствованию качества, в корне изменило отношение к проблеме управления качеством. 1.3. Управление качеством в Европе Новый европейский рынок предполагал введение единых требований и процедур, способных обеспечить эффективный обмен товарами и рабочей силой между странами. В тоже время качество должно было стать фактором обеспечения конкурентноспособности европейской продукции, защиты объединенного рынка от интервенций извне. В этот период в Европе начало разворачиваться широкое движение за высокое качество продукции и услуг, усовершенствование самого обеспечения качества. Вырабатываются единые стандарты, подходы к технологическим регламентам, приводятся в соответствие национальные стандарты на системы качества, разработанные на основе стандартов ИСО серии 9000, реализуются их европейские аналоги – ЕN серии 29000. Сертификации систем качества на соответствие данным стандартам уделяется огромное значение. Предпринимаются шаги по созданию единого авторитетного органа сертификации по стандартам ЕN серии 45000. Введение данных стандартов было направлено на стимулирование производителей к достижению новых рубежей в области качества, защиту миллионы потребителей от продукции низкого сорта, гарантирование ее высокого качества. Повсеместное внедрение систем качества на основе стандартов ИСО 9000, ЕN 29000 и маркировка продукции знаком СЕ заставили европейских производителей занять более последовательную позицию по вопросам качества, выйти на более стабильный уровень качества в целом. Европейский подход к решению проблем качества характеризуется следующими особенностями: разработана и эффективно действует законодательная база для проведения всего перечня работ по оценке и подтверждению качества; приведены в соответствие с общеевропейскими требования национальных стандартов; функционирует региональная инфраструктура и сети национальных организаций, наделенных правами по сертификации продукции и систем качества, аккредитации лабораторий, регистрации специалистов по качеству.