+7 (920) 253-35-73
Пон-Вос: 9:00-19:00
Почта e-mail:
г. Н. Новгород, пр. Гагарина 115пон-пятн
ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННЫХ ФИРМАХ
ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННЫХ ФИРМАХ
Введение В предлагаемом дипломном проекте мы рассматриваем организацию нового типа как социальный организм, который живет и развивается по законам, присущим всему живому миру – биологическим законам. И в своей жизни любая организация (так же как человек) проходит объективно закономерные и последовательные фазы эволюционного развития, начиная с пионерной или, как ее еще называют, первопроходческой фазы. По мере развития предприятия его структура меняется, превращаясь из изначально простой и плоской во все более разветвленную и многоуровневую. На каждой новой стадии доминирующей становится новая подсистема, которая и определяет впоследствии структуру и характер действий в отношении: клиентов компании (смысл); персонала (взгляд вовнутрь); маркетинга (взгляд вовне); и менеджмента (управление). Каждая фаза развития предприятия по-своему уникальна и требует "особенного" к ней отношения. Адекватная потребностям экономики профессиональная подготовка персонала предприятий и организаций всех форм собственности является условием нормального функционирования и развития страны. Следует отметить различия в потребностях повышения профессионального уровня персонала в развитых странах и в странах с переходной и кризисной экономикой. Если во-первых потребность в повышении профессионального уровня работников обусловлена технологическими изменениями и перестройкой производства и других отраслей экономики, то во-вторых и в-третьих – реструктуризацией народного хозяйства: остановкой основных производств, увеличением третичного сектора экономики, созданием инфраструктуры рынка. Современная Россия обладает достаточно высоким трудовым потенциалом, обусловленным высоким образовательным уровнем населения и средним уровнем профессиональной подготовки работников. Однако многие предприятия испытывают недостаток квалифицированной рабочей силы, причем можно отметить различия в потребностях государственных и полугосударственных предприятий и новых частных предприятий. Первые и вторые зачастую не могут удержать наиболее квалифицированных работников вследствие низкого уровня зарплаты и распространившихся задержек в ее выплате, а также из-за отсутствия на них селективной политики оплаты труда наиболее нужных специалистов. [Филонович С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера. – М.: ИНФРА-М. – 1999. – С. 43.] Третьи (новые частные), как правило, используют уже готовые кадры, приходящие с других предприятий, но не всегда такие работники обладают требуемой квалификацией, особенно в новых для страны сферах деятельности: менеджменте, маркетинге, страховом деле, новых формах торговли, банковском секторе. Государственные и приватизированные предприятия в прошлом обладали развитой инфраструктурой профессиональной подготовки персонала, располагая собственными учебными центрами, комбинатами. Профессионально-технические училища имели свои базовые предприятия, где проходили практику учащиеся. Повсеместно была распространена система наставничества. При более удачной экономической конъюнктуре им нетрудно будет возобновить знакомую и оправдавшую себя систему профессиональной подготовки кадров. Новые же частные предприятия, используя готовые кадры, в меньшей степени используют возможности профессиональной подготовки персонала, особенно вне своих пределов. Однако сведения о том, как новые частные предприятия решают проблему приведения в соответствие квалификации принимаемых работников с требованиями конкретного рабочего места, практически отсутствуют в научной литературе. Неразработанность данного вопроса в некоторой степени может быть восполнена данными проведенного силами студентами МГУ исследования, одной из частей которого является изучение состояния подготовки персонала на новых частных предприятиях. Исследование было проведено в 2001 году в Московской области, Республике Коми, Самаре и Кемерове и базировалось на методике множественных монографических исследований (case-studies). Результаты, полученные качественными методами, были дополнены и проверены данными количественного обследования домохозяйств. Частично в текст статьи включены материалы, представленные авторами монографических исследований. В дипломном проекте также широко использованы литературные материалы и опубликованные в научной печати интервью, рассматриваемые как материал для качественных методов исследования. Таким образом, предметом данного исследования является профессиональная подготовка кадров на новых частных предприятиях (НЧП). В качестве новых частных в данной работе рассматриваются предприятия, использующие технологию самообучения персонала, предложенную американским ученым Питером Сенге. Автор дипломного проекта выбрал для анализа именно целую сеть новых предприятий, так как невозможно наблюдать в рамках одной организации всю гамму сложных проблем, связанных с практическим использованием методологии самообучения по Питеру Сенге. Кроме того, в дипломном проекте рассматривается организация профподготовки самозанятых (предпринимателей с образованием и без образования юридического лица); Когда речь идет о новом частном предпринимательстве, оно часто понимается как синоним малого бизнеса и самозанятости населения. Вместе с тем нельзя не заметить, что успешно работающими новыми частными предприятиями являются коммерческие банки, биржи, страховые компании – достаточно многолюдные экономические образования. Для нашего исследования именно они представляют наибольший интерес, так как именно в них профессиональное обучение работников наиболее развито и имеет разнообразные формы. Однако эмпирическая база исследования состоит из малых и средних предприятий, данные о крупных фирмах получены, в основном, из научной литературы и публикаций в периодических изданиях. 1. Теоретические основы самообучения организации нового типа, предлагаемые Питером Сенге. Чтобы стать обучающейся, организации нужна сознательность Понятие "обучающаяся организация" ввел в обиход Питер Сенге. Он описал ее, как место, "где люди постоянно совершенствуют свои способности создавать что – то по – настоящему нужное, где взращиваются новые творческие приемы мышления, где чаяния коллектива ничто не ограничивает, где люди постоянно учатся тому, как учиться сообща. Ничто сегодня не может дать преимуществ перед конкурентами, кроме обучения в организации. Иначе говоря, компания может бороться с конкурентами, только если учится быстрее, чем они. Чтобы достичь успеха в обществе, основанном на знаниях, фирмам нужно преодолеть свою неспособность к обучению и превратиться в обучающиеся организации, где учеба проходит в бригадах. Хотя бригадный подход к общему пониманию задач обучения и не отвечает на вопрос, как его организовать на уровне предприятия или корпорации в целом. В эпоху сетевого интеллекта бригады объединяются в сеть, чтобы расширить пределы своей сознательности. Подобно тому, как системы" клиент-сервер "распределяют и объединяют процесс обработки данных, превращая сеть в вычислительную машину, в системах с межсетевым взаимодействием человеческий интеллект становится одновременно распределенным и объединенным, так что появляется новая форма сознания. Сеть становится той основой, которая позволяет предприятию начать думать, а значит, учиться. Обучение в организации не ограничивается бригадами. Коллективный разум становится разумом корпоративным. Питер Сенге, в своей книге "Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации" пишет о том, что нужно человеку для самосовершенствования, развития собственного природного потенциала: во-первых, – это личная мечта – как желаемый образ, который влечет и ведет за собой, дает возможность концентрироваться на решении главных задач вместо растраты сил на многочисленную "текучку", и, во-вторых, это самодисциплина и мужество ни при каких обстоятельствах не отступать от задуманного, быть верным собственной мечте. Если какая-либо организация едва дотягивает до парадигмы "персонал – достояние организации", не стоит опускать руки и сетовать на "не продвинутое" руководство. Гораздо важнее не оставлять попыток изменить существующую реальность и шаг за шагом помогать руководителю формировать новый, более перспективный взгляд на то, что есть для вашей организации люди и какова их действительная ценность. Вопреки распространенной точке зрения, управление знаниями, как одна из разновидностей стратегического управления предприятием, не служит целям перевода так называемых неявных, или немых (tacit), знаний в явную форму. Классики управления знаниями – Том Давенпорт, Майкл Зисман, Питер Сенге, Икуджиро Нонака – не переставая предостерегают от попыток "вытащить знания из голов сотрудников и сделать их собственностью предприятия". [Сенге Питер М. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес". – 1999. – С. 31.] Такая процедура, как правило, неосуществима, а с точки зрения мотивации людей просто вредна. Длительно поддерживать мотивацию позволяет "творческое напряжение", формирование которого представлено Питером Сенге как целенаправленный управляемый процесс, включающий несколько этапов: [Сенге Питер М. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес". – 1999. – С. 13.] создание разделяемого образа будущего (применительно к обучению на курсе, этот этап включает согласование целей обучения, которые чаще всего включают повышение профессионализма, компетентности, знакомство с новыми теориями менеджмента, приобретение конкретных навыков, обмен опытом, наконец, получение документов об образовании); снабжение информацией о реальном текущем состоянии дел (сюда могут относиться обратная связь обучающегося персонала по выполненным ими программ, напоминания о большом объеме материалов курса, своевременная информация о статистике успешности сдачи экзамена, об основных трудностях, которые он вызывает); осознание "разрывов" между желаемым состоянием и действительным приводит к повышению мотивации, однако только в тех случаях, когда уровень "напряжения" является оптимальным. [Сенге Питер М. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес". – 1999. – С. 40.] Ни одна инициатива внутри компании не приводит к успеху, если ее индивидуальные участники не видят от участия в ней личной пользы. Эта личная выгода не обязательно должна быть связана с легкоизмеримыми критериями, такими как увеличение компенсации или более быстрое продвижение по служебной лестнице. Вместе с тем вряд ли можно согласиться с тем, что командные методы работы в организации являются высшей и наиболее эффективной формой сочетания группового самоуправления и единоначалия. Даже сплоченная вокруг своего лидера команда единомышленников отнюдь не всегда достигает максимальной результативности. Так, если говорить о команде топ-менеджеров, входящих в штаб-квартиру или директорат корпорации, то, по словам Питера М. Сенге, часто обнаруживается, что ее члены только делают вид, что преследуют некую коллективную стратегию, создавая видимость сплоченности и нацеленности на общее дело. На самом деле они отдают все время борьбе за престиж, стараясь избегать того, что способно испортить их деловую личную репутацию. Ради достижения желаемого имиджа они подавляют все разногласия, так что в итоге их совместные решения оказываются либо слабыми и компромиссными, либо отражающими мнение и интересы того, кто сумел "оседлать" всю команду. [Сенге Питер М. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес". – 1999. – С. 28.] Проследим справедливость вышеприведенной теоретической выкладке на примере проведенного мною проектного исследования. 2. Уровень квалификации кадров на новых частных предприятиях. Общим местом стало утверждение о высоком образовательном и квалификационном уровне работников частных предприятий. И действительно, по имеющимся данным о составе работников малых частных предприятий, по сравнению с крупными и государственными предприятиями на них занято работников с высшим и незаконченным высшим образованием в 1,2 раза, специалистов – в 1,6 раза, а квалифицированных рабочих – в 1,9 раза больше. Вместе с тем, малые частные предприятия применяют в 1,2 раза больше, чем крупные и государственные, труд работников с образованием ниже среднего; там работает в 1,1 раза больше служащих и неквалифицированных рабочих. [Куприянова З. В. Малые частные предприятия на рынке труда. Информационный бюллетень ВЦИОМ, 1999, № 4, с. 41.] Такая структура рабочей силы не является оптимальной, и это имеет свои причины. В частности, разрушающаяся промышленность, наука выбрасывают на рынок труда специалистов, квалификация которых не всегда может быть востребована на предприятиях нового частного сектора, куда некоторым из них удается устроиться; система государственного профессионального образования недостаточно гибко реагирует на изменение спроса на рабочую силу; внутрипроизводственное обучение персонала сворачивается, нарастает разрыв между качеством рабочей силы, которую требуют работодатели, и квалификацией, которой обладают соискатели рабочих мест. Имеются исследовательские данные о квалификационно-профессиональном уровне московских "челноков": среди них немало инженеров, врачей, учителей и даже аспирантов, хотя в настоящее время этот вид трудовой деятельности не требует высокого образовательного уровня его участников. Предприятия, составившие базу нашего исследования, относятся к самым разным сферам деятельности и, соответственно, обладают персоналом различного квалификационно-образовательного уровня. В данной работе для изучения особенностей подготовки кадров предприятия были разделены на три группы. Критерий деления – уровень квалификации их работников и работ, составляющих основной вид деятельности данного предприятия (многие предприятия являются многопрофильными). Следует подчеркнуть, что речь идет о квалификации наемных работников, а не владельцев и руководителей. Эти параметры выбраны в качестве основы группировки предприятий потому, что, на наш взгляд, именно они определяют специфику поведения предприятия в отношении профессиональной подготовки персонала, а не, например, отнесенность предприятия к группам малых, средних или крупных предприятий. Под высоким уровнем квалификации понимается объем профессиональных знаний и трудовых навыков работников, получаемых в высших учебных заведениях и приобретаемых в процессе работы, в основном, по полученной специальности. Средняя квалификация может быть получена в средних специальных учебных заведениях и подтверждена работой по полученной специальности или приобретена в процессе трудовой деятельности после обучения на производстве, независимо от базового образования. Низкой названа квалификация, приобретаемая на рабочем месте за короткий срок без специального обучения. Уровень квалификации определен, как правило, экспертным путем самими исследователями – авторами монографических исследований (case-studies). [Филонович С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера. – М.: ИНФРА-М. – 1999. – С. 132.] Квалификация работников оценивается также в ряде случаев (когда для работы не требуется специального обучения) по уровню общего специального образования персонала, если в работе используются прежние профессиональные знания и навыки, например, в случае торговли и сервисного обслуживания бытовой техники. Поэтому некоторые предприятия торговли частично отнесены к среднему и даже высокому уровню, тогда как основная масса представленных в исследовании торговых фирм отнесена к низкому уровню. К группе предприятий, обладающих высококвалифицированным персоналом, относятся фирмы, специализирующиеся на инновационных, высокотехнологичных, наукоемких видах деятельности, а именно: исследовательская работа; работа со всеми видами ценных бумаг; товарные операции; инвестиции; страхование; управление инвестиционными фондами, покупка/продажа ценных бумаг, анализ финансовой деятельности российских предприятий; книгоиздание; образовательные услуги; издание научной литературы; продажа элитной одежды; продажа бытовой техники, сервисное обслуживание; торговля видеоаппаратурой; торговля стоматологическим оборудованием, платные стоматологические услуги; туризм, отдых, торговля фармацевтическими препаратами и медицинской техникой. [Валь Е. "Руководство, лидерство и командообразование в организации", М., Прометей, 2000. – С. 98.] Ко второй группе относятся, в основном, предприятия производственной сферы (70% из числа представленных в выборке предприятий со средним уровнем квалификации персонала). Это: ремонт и тюнинг автомобилей; торговля запасными частями автомашин, предоставление автотранспортных услуг; общестроительные работы, прокладка телекоммуникаций; производство трикотажных изделий; ремонт помещений; оптовая и розничная торговля продуктами питания; общественное питание; охрана объектов, перевозок и частных лиц; торговля мебелью; размещение рекламы в СМИ, производство наружной рекламы, видеороликов. Работа на этих предприятиях требует высокой рабочей и инженерной квалификации. Третья группа охватывает, главным образом, торговые предприятия (розничной торговля продуктами питания, торговля обувью, fast-food), а также пошив спецодежды. Достигнутый качественный уровень персонала обследованных предприятий, по-видимому, в минимальной степени является результатом работы в плане повышения квалификации, обучения и переобучения работников; предприятия предпочитают – и имеют полную возможность – набирать сотрудников требуемого уровня, к чему располагает современная ситуация на рынке труда. Кадровая политика руководства большинства предприятий не направлена на привлечение узких специалистов, обладающих именно базовым образованием; это требование, как правило, желательно, но не обязательно, отсутствие базового образования в ряде видов деятельности может компенсироваться наличием у работника других достоинств. Так, в финансовой корпорации "Викинг" требование к фундаментальному (базовому) образованию – экономическое или математическое, в зависимости от отдела – по словам менеджера, не является жестким, а в большей степени ценится способность "быстро думать, иметь начальную базу" (из интервью). Правда, там весьма ценятся такие профессиональные показатели, как учеба в каком-либо западном университете или стажировка в западной фирме. Эти требования не являются обязательными, но непременно учитываются, и таким кандидатам отдается предпочтение. Качеством, отражающим уровень профессиональной квалификации, руководство фирмы считает целеустремленность, которая оценивается на основании резюме, присылаемого кандидатом на должность. "Если мы видим, что человек закончил, например, экономический факультет МГУ, поучился на Западе, поработал в банке или компании, потом окончил курсы языка, получил дополнительную квалификацию в рамках профессии и так далее, то понимаем, что перед нами человек, который знает, чего хочет, поэтому такого мы сразу пригласим на интервью" (из интервью с содиректором по кадрам). Крайне высока первоначальная планка профессионального мастерства кандидатов на работу в фирме "Орбита". Это объясняется, во-первых, спецификой деятельности предприятия (организация семинаров для врачей-стоматологов по повышению их квалификации, монтаж и сервисное обслуживание стоматологического оборудования, оказание платных стоматологических услуг населению), а во-вторых – направленностью производственной и кадровой политики руководства фирмы. "В принципе есть два варианта. Первый – самим разрабатывать новые знания и технологии, второй – перенимать их у других. Мы придерживаемся второго. Мы берем лучшее, что есть в мире по данному направлению, и овладеваем им безукоризненно. Я могу с уверенностью сказать, что медицинская помощь, которая оказывается в нашей фирме, находится на уровне европейских, мировых стандартов" (из интервью с директором фирмы). [Валь Е. "Руководство, лидерство и командообразование в организации", М., Прометей, 2000. – С. 101.] Так же, как и в "Викинге", в "Орбите" понятие профессионализма работников включает в себя их способность стать высококвалифицированными мастерами своего дела, учет личностных потенций индивида. Отличительной особенностью большинства работников "Орбиты" является их стремление к овладению новыми знаниями, повышению профессиональной квалификации, готовность и способность постоянно учиться и переучиваться. Не последнюю роль играет направленность на работу именно в данной фирме, которая воспринимается и работниками, и администрацией как организация инновационного типа с коллективом, способным к постоянному движению вперед. Рассуждения об уровне квалификации персонала обследованных предприятий относятся только к рядовым работникам; практически все руководители новых частных предприятий (исключение составляют лица, занимающиеся индивидуально-трудовой деятельностью) являются специалистами высшей квалификации. Если их базовое образование не совпадает с нынешним видом деятельности, они проходили или проходят дополнительное обучение или самообучение. Высокий профессиональный уровень "отцов-основателей" часто дополняется лидерскими качествами, что делает их реальным мозговым центром предприятия. Это относится как к инновационным и высокотехнологичным предприятиям, так и к предприятиям, использующим рабочую силу низкой квалификации. 3. Повышение профессионального уровня работников частных предприятий нового типа. Как уже отмечалось, большинство новых частных предприятий предпочитает набирать готовые кадры нужной квалификации, не тратя собственных средств на обучение. Исключение составляют предприятия наиболее наукоемких отраслей и предприятий, связанных с высокими технологиями (в данной работе – предприятия первой группы). Среди обследованных предприятий повышение профессионального уровня сотрудников практикуют в той или иной форме они все. Профессиональное обучение на предприятиях первой группы (высшей квалификации персонала) можно разделить на три формы: 1) внешнее; 2) внутреннее (внутрифирменное); 3) смешанное. Внешнее обучение работников применяют издательство "Культура" и Молодежный центр. В издательстве в течение последнего года на семинарах, организованных Госкомитетом по печати и Госналогслужбой, обучались два человека: бухгалтер (дважды) и маркетолог. Обучение происходит с отрывом от работы (как правило, это семинары, которые продолжаются несколько дней) и за счет предприятия. Стоимость обучения от 600 до 1 тыс. рублей. Сотрудники Молодежного центра с самого начала существования предприятия в качестве самостоятельного образования практиковали повышение своей квалификации на различных курсах, причем подобное сотрудничество имеет постоянный характер. Обучение сотрудников Молодежного центра на курсах психологии и психотерапии в Петербурге довольно скоро принесло практическую отдачу, компенсирующую понесенные на обучение затраты: обученные специалисты сами стали проводить обучение в Кемерово по полученным специальностям. Обучение кемеровских психологов в Петербурге принесло Молодежному центру известность и авторитет. [Валь Е. "Руководство, лидерство и командообразование в организации", М., Прометей, 2000. – С. 123.] При схожей (внешней) форме обучения персонала в названных двух фирмах следует отметить различия в источниках средств на это обучение. Частное издательство "Культура" изначально оплачивает обучение из своих средств; выросший из комсомольских структур Молодежный центр прибегал к активной финансовой помощи учредителей. Внутрифирменная профессиональная подготовка кадров на предприятиях первой группы характеризуется изначально высокими требованиями к уровню квалификации поступающих на работу специалистов, а также их высокой способностью к самообучению. Затем практически все работники "доводятся" до нужного уровня в плане специфических для данного предприятия навыков и умений, а также включенности в коллектив. В этом значительную роль играют формы адаптации работников, восходящие к системе наставничества, которая была обязательным элементом жизнедеятельности советских предприятий. В издательстве "Единорог" профессиональное обучение в основном происходит на рабочем месте, в процессе работы. Обычно с новыми сотрудниками занимается сам директор. До сих пор ни один сотрудник не проходил обучения или переподготовки на каких-то специальных курсах. В "Викинге", по словам менеджеров, если человек чего-то не умеет или не знает, его можно научить здесь, в компании, если этот человек способен к обучению и самообучению. Торговый дом "Ласта", можно сказать, пришел к практике внутрифирменного обучения кадров по необходимости. В 1995-96 гг. работников отправляли учиться в Новосибирск, однако в последнее время решили, что уровень образования, получаемый там, очень низок, и стали отправлять людей на учебу в Москву. Обучившиеся в московских учебных центрах начальник системы охраны и руководитель балет-шоу на работу в фирму не вернулись. Поэтому руководство фирмы сделало упор на самообразование работников и передачу знаний товарищам по работе. Так, сотрудники, окончившие математический факультет университета и обладающие высокой компьютерной грамотностью, проводят со всеми работниками ликбез по всем новинкам в сфере информации, новым пакетам бухгалтерских программ и т. п., что занимает еженедельно 15-20 минут. [Валь Е. "Руководство, лидерство и командообразование в организации", М., Прометей, 2000. – С. 164.] Предприятие "Холодильники" практикует обучение даже профессиональных продавцов на рабочих местах, приобщая их к фирменному стилю работы. Несколько отличается от общепринятой система фирмы "Борей", где при обычной практике приема уже готовых специалистов с большим опытом работы могут привлечь и молодых специалистов – при условии одновременного приема на работу молодого и опытного сотрудников – чтобы опытный "тянул" молодого. Активное участие в обучении молодежи принимает директор предприятия. Несмотря на значительные затраты времени и труда, он признает эффективность этого дела: "Конечно, это значит, что три-четыре месяца я их должен таскать с собой везде. Но за это время они должны научиться плавать самостоятельно". Смешанная форма подготовки персонала включает в себя приобретение профессиональных знаний и умений как внутри предприятия, так и в учебных центрах вне его, а также другие формы обучения, например, участие в семинарах, зарубежные поездки на учебу и на родственные предприятия и т. п. [Филонович С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера. – М.: ИНФРА-М. – 1999. – С. 65.] Наиболее завершенную систему профессиональной подготовки кадров можно наблюдать в фирмах "Орбита" и "Дакор", где создана система специализированной подготовки кадров для работы в фирме. Прежде всего, речь идет об обучении в "Орбите" ассистентов сначала на двухнедельных курсах, затем непосредственно на рабочих местах во время трехмесячного испытательного срока. Специфической формой повышения квалификации ассистента является перевод его от одного врача к другому, имеющему более высокую квалификацию и, следовательно, выполняющего более сложные лечебные манипуляции. Многие врачи, работающие в фирме, сначала прошли обучение на рабочих местах ассистентов. Врачи постоянно принимают участие в различного рода семинарах, конференциях, чемпионатах профессионального мастерства, специализированных выставках стоматологического оборудования. Причем участие в подобного рода мероприятиях поощряется директором фирмы. Есть только одно обязательное условие – "съездил сам – расскажи и научи товарищей". На базе фирмы регулярно проводятся конференции с участием лучших российских и иностранных специалистов. Несколько врачей прошли стажировку в европейских стоматологических клиниках. Кроме того, трое врачей "Орбиты" работают в настоящее время над кандидатскими диссертациями. [Вайсман А. Стратегия менеджмента: пять факторов успеха. – М.: Экономика. – 1995. – С. 87.] Постоянное повышение квалификации фактически вменено в обязанности врача, работающего в "Орбите". В должностной инструкции врача-стоматолога, которая была разработана директором, записано, что "врач обязан пройти все курсы, проводимые учебным центром фирмы... Врач обязан иметь подписку на все профессиональные журналы". Причем, как заметила одна из врачей, "директор запросто может подойти к тебе и невинно спросить: "А что Вы думаете по поводу того-то (что недавно было опубликовано в нашем специальном журнале)?" В аптеке "Дакоре" каждый принятый (а принимаются только работники с высшим или средним специальным профильным образованием) проходит стажировку на рабочем месте, длительность стажировки зависит от должности: для продавцов – неделя, для менеджеров – месяц. По истечении срока стажировки проводится аттестация, по результатам которой стажировка может быть продолжена. Работник аптек обязаны проходить каждые пять лет обучение на курсах повышения квалификации, чтобы подтвердить ее уровень. Это обстоятельство вынуждает руководство фирмы оплачивать обучение своего персонала. В 1997 году на месячных курсах при медицинском училище было обучено шесть продавцов аптечных киосков. Для провизорского состава независимо от длительности работы организуется стажировка в московских фармацевтических вузах за счет фирмы. Менеджеры обучаются в сыктывкарских учебных заведениях. Обязательность обучения персонала приводит не только к тратам на обучение, но и к потере части израсходованных средств: в последние годы участились случаи ухода из фирмы работников, получивших дополнительную профессиональную подготовку за ее счет. Поэтому администрация приняла решение удерживать при увольнении израсходованные на обучение уходящего работника средства. В страховой компании "Вектра" обучение построено на том, что в престижных местах проходят обучение руководители и ведущие специалисты, а потом они обучают других. Директор по страхованию обучал большое количество агентов, но постепенно пришел к выводу, что надо вести обучение индивидуально. На систему подготовки кадров в компании накладывает отпечаток то обстоятельство, что она располагает большой сетью агентов, работающих по договорам, а не в штате. Этих работников "обучают сотнями" (директор), но в штат включают наиболее активных; таких остаются единицы. Многие уходят из компании, зачастую в конкурирующие организации. Кроме того, в компании принято, что все будущие директора должны пройти через агентскую работу. В настоящее время профподготовка и обучение персонала проводится на рабочих местах. Смешанная форма подготовки и повышения квалификации персонала практикуется большинством коммерческих банков, где этим вопросам придается огромное значение и они связываются с результатами ежегодной аттестации. Преимущественное право обучения за счет средств банка имеют наиболее ценные и перспективные специалисты, а также руководители среднего звена. Администрация банка, как правило, поддерживает стремление специалистов к вечерней форме обучения (повышения квалификации или получения второго высшего образования). В некоторых случаях часть расходов банк берет на себя. В период становления коммерческих банков было распространено обучение специалистов за рубежом, однако, как показал опыт, обучение это обходится слишком дорого, и не столько из-за высокой стоимости самого обучения, сколько за счет общих расходов: суточных, оплаты гостиниц, авиабилетов и т. п. (оплата самого обучения составляет лишь 30% всех затрат). Поэтому большинство банков пошло на создание у себя служб, ведающих обучением персонала. Один или два человека, входящих в состав таких служб, организуют семинары в Москве с участием российских опытных преподавателей и иностранных специалистов, что обходится намного дешевле зарубежных поездок. Профессиональное обучение банковских специалистов специфично тем, что в нем кроме самих банковских работников зачастую принимают участие и клиенты банка. [Вайсман А. Стратегия менеджмента: пять факторов успеха. – М.: Экономика. – 1995. – С. 89.] На предприятиях второй группы (производственного сектора), в отличие от предприятий интеллектуального труда, возможности обучения и повышения квалификации персонала значительно ниже. Наибольшее внимание уделяется обучению и повышению квалификации ИТР, специалистов, но главным образом – руководителей. У рабочих и рядовых работников преобладает использование уже имеющихся профессиональных знаний и опыта. Для предприятий второй группы характерно обучение персонала лишь в крайних случаях, при непосредственной производственной необходимости; считается, что работник может и должен самостоятельно добирать необходимые для работы знания и умения. Это вполне объяснимо тем, что работников среднего уровня квалификации на современном рынке труда предостаточно, и в случае необходимости нужный работник может быть найден без труда. Для этой группы предприятий особенно явно отношение к повышению квалификации и профессиональному обучению персонала как к особому виду социальных льгот. Пример упора на самоподготовку кадров: руководитель ремонтного предприятия, не являясь строителем, читает справочники и руководства по ремонту, особенно, по новым строительным материалам. Кроме того, рядом с ним живут двое знакомых – профессиональных строителей, к которым он иногда обращается за советом.