ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
ВВЕДЕНИЕ Стратегический менеджмент представляет собой процесс, при котором руководители определяют долгосрочные перспективы развития организации, управления персоналом, формулируют конкретные задачи производственной деятельности, разрабатывают стратегии для достижения поставленных задач в контексте всех существующих внутренних и внешних условий, а также реализуют выбранный план действий. Для успешной разработки стратегических планов необходимо четко разграничивать организационные задачи, сформулированные руководством. Не в меньшей степени важно, чтобы руководители ясно осознавали и проявляли уважение к корпоративной культуре, признавая при этом ее ограничения. Лучшие стратегические идеи могут по существу оказаться бесполезными, если они отвергаются людьми. После анализа культуры и среды корпорации руководство формулирует общие оценки сильных и слабых сторон деятельности компании, при этом следует принимать в расчет как потенциал развития корпорации, так и имеющиеся трудности. Далее, можно сделать стратегический выбор, который бы позволил увязать сильные стороны компании с потенциальными возможностями и предотвратить возникновение осложнений. Политика совершенствования организационной структуры, направленная на подкрепление принятых стратегических решений, разрабатывается для таких областей, как трудовые ресурсы, служба учета потребительского спроса и технологические операции. И наконец, с комплексным планом управляющие знакомят сотрудников для того, чтобы повысить их мотивацию к успешному решению задач. Представляется важным, чтобы процесс планирования в полной мере был последовательным, а планы развития подразделений полностью отражали бы цели корпорации. Для этого планы необходимо периодически и последовательно пересматривать. Управляющие и другие сотрудники должны иметь адекватную подготовку по вопросам выполнения задач. Простота и легкость исполнения – не менее значимые факторы. В плане должно быть представлено лишь такое количество задач, которое поддается контролю и управлению. Процедуры учета должны быть четко определены. Что касается процесса планирования, то он должен быть полностью связан с процессом составления бюджета организации. 1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ КОРПОРАЦИИ Цели и задачи корпорации являются связующим звеном между стратегическим планированием и оперативным планированием. На рис. 1. изображен процесс планирования в рамках подразделения и его взаимосвязь с целями и задачами корпорации. Рис. 1. Схема целей и задач Стратегический менеджмент начинается с формулировки миссии организации (профилирующего направления деятельности), которая кратко отражает общее стратегическое направление структурных подразделений. Формулировка миссии включает стратегические цели организации и границы, внутри которых разрабатываются стратегические направления корпорации, подразделений, отделов, а также конкретные стратегические проекты. Так, например, формулировка направлений деятельности отдела корпоративных связей могла бы иметь следующий вид: "Оказывать влияние, информировать и предоставлять ответы многочисленным акционерам компании для содействия авторитету компании как серьезной организации и повышения статуса производимой продукции и услуг, ориентированных на рыночный спрос". Принимая формулировку миссии компании в качестве основного принципа, ее руководство определяет конкретные задачи и цели, которые явятся результатом выполнения миссии компании. Задачи должны быть основаны на ключевых показателях интересов основных акционеров организации. Следует разделить задачи корпорации на две категории: 1. Производственные задачи, которые имеют количественное выражение и являются измеримыми индикаторами успеха. 2. Задачи совершенствования, традиционно ориентированные на проект, что обычно требует одного или двух лет для их решения. Ниже приводятся три группы акционеров корпорации: 1. Инвесторы заинтересованы в получении прибыли на вложенный капитал, в безопасности капиталовложений и общей целостности компании. Поддающиеся количественному выражению показатели данной группы включают доходы в расчете на акцию, прибыль на инвестированный капитал, общую сумму прибыли, размер дивидендов на акцию, дивидендный доход, коэффициент дивидендной прибыли к балансовой стоимости акции, коэффициент отношения заемного капитала к собственному, а также степень покрытия потока денежных средств. [Фатхутдинов Р. А. Понятийный аппарат по менеджменту. – М.: "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997, с. 96.] 2. Потребители стремятся к получению надежных услуг, разумной стоимости, безопасности, качеству, быстроте обслуживания. При оценке подобной деятельности надо учитывать ущерб вследствие несчастных случаев, связанных с нарушением техники безопасности, с сегментацией рыночной доли и жалобами клиентов. 3. Сотрудники стремятся к стабильности, справедливой оплате труда, удовлетворенности работой, а также к двусторонней связи с руководством. Они оценивают производительность, принимая во внимание текучесть кадров, количество и серьезность жалоб, результаты анализа заработной платы рабочих и служащих, а также равные возможности занятости. [Веснин В. P. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики, Изд-во "Триада.Лтд", 2002, стр. 58.] Процесс планирования предпочтительнее строить сверху вниз и снизу вверх. Важно понимать, что каждый коллектив, исполнительный директор и линейный управляющий должны играть важную роль в процессе планирования. Планирование, осуществляемое сверху вниз, определяет цели и задачи, связанных с ключевыми факторами производства. Подход по принципу сверху вниз должен поддерживаться управляющим среднего звена. Подходы исполнительного руководства и управляющих среднего звена зачастую будут различаться, а существующие разногласия должны быть устранены на основе обсуждений, переговоров и вынесения заключений. Отправным моментом планирования на уровне подразделения является формулировка его предназначения. Для этого требуются такие управляющие, которые могут осмыслить цель или назначение своего подразделения, оценить потребности своих клиентов и определить наилучший способ их обслуживания. Сразу после формулирования миссии подразделения следует определить ключевые виды деятельности, осуществляемые в его рамках. С этой целью необходимо собрать информацию по каждому виду деятельности, в частности: цель деятельности, пользователь или клиент, сроки осуществления, финансовые требования. Собранная информация дает возможность сконцентрировать внимание на способах повышения эффективности, снижения затрат, устранения несущественных видов деятельности. В течение этого процесса следует собирать информацию у клиентов, что явится гарантией от случайного исключения или приостановки важных видов деятельности. Разработка задач подразделения представляет собой итеративный процесс, в котором поток идей направляется как вверх, так и вниз. Второстепенные, на первый взгляд, замечания могут оказаться ценными и должны учитываться в процессе планирования. [Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Фирма "Гардарика", 1996, стр. 72.] Задачи многих подразделений носят автономный характер, и потому существует потребность в их координации. Анализ горизонтально увязанных задач требует (1) выявления таких задач, которые потенциально способны влиять на другие области деятельности, и (2) координации действий с соответствующими руководителями подразделений. Задачи подразделения должны быть: Проверяемы. Объективность достижений в будущем следует проверить. Конкретизация оценки по результатам, которых необходимо достичь, дает четко определенную базу для постановки задачи. Ориентированы по времени. Задачи должны быть увязаны с определенными сроками их решения. Устанавливать предельные сроки выполнения задач, чтобы получать результаты деятельности именно тогда, когда они наиболее актуальны для компании. Достижимы. Цели должны быть достижимы и реальны, а также учитывать параметры развития организации. Конкретны. Следует конкретизировать запланированные результаты для каждой поставленной задачи в каждой конкретной области. Надо избегать широких, расплывчатых определений. Кроме того, решение задачи подразделения должно быть нацелено на реализацию следующих проблем: Достижение экономических и финансовых результатов. Необходимо, чтобы вложенный рубль работал на снижение себестоимости, повышение эффективности и т.п. Акцент следует делать на тех направлениях стратегии, которые открывают наиболее перспективные возможности. Распределение ресурсов. Необходимо оценить затраты времени на решение поставленных задач и требования к персоналу. При этом оценка должна включать не только затраты времени персонала данного подразделения, но и затраты времени в других подразделениях. Взаимосвязь. Задачи должны отражать взаимосвязь, существующую между подразделениями компании. Часто задачи одних из них связаны с задачами других и потому подлежат координации. Бюджеты представляют собой основной метод, используемый для превращения стратегических планов в текущие мероприятия. Они устанавливают нормы для проведения скоординированной деятельности и обеспечения основы для контроля за деятельностью с тем, чтобы убедиться в соответствии практических результатов запланированным. Системы составления бюджета должны отражать уникальные характеристики компании, и, следовательно, каждая из систем будет иметь свою специфику. Составление бюджета направлено на решение трех задач в общем процессе планирования: 1. Установление способа оценки и количественного определения результатов деятельности и реализации проектируемых процессов в наступающем году. 2. Содействие в распределении ресурсов. 3. Обеспечение отслеживания и контроля над затратами. Процесс составления бюджета должен проводиться с учетом следующих факторов: 1. Обеспечение непрерывной деятельности или реализации функций, отраженных в плане совершенствования деятельности подразделений. 2. Создание новых товаров или услуг, а также учет их возможного влияния на современную структуру организации, включая формирование дополнительных штатов сотрудников, разработку новых программ, а также новых видов основных производственных средств. 3. Проведение мер по компенсации непредвиденных обстоятельств. Составление бюджета должно непосредственно следовать за планированием, что позволит обеспечить финансовую поддержку или определить правомерность задач подразделений. Первым шагом в процессе составления бюджета является разработка прогнозных показателей объема продаж, поскольку от объема продаж обычно зависит деятельность других подразделений организации. Прогноз объема продаж должен основываться на экономической и демографической информации, а также на информации о конкретном рынке. Прогноз должен содержать детальную информацию об ассортименте продукции, объемах продаж, динамике цен, выпуске новых наименований продукции, а также прочие значимые данные. Непосредственно после разработки прогноза объема продаж можно приступать к планированию производственных затрат. [Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997.,стр.34.] Сырье, трудовые ресурсы, методы контроля, технологическое оборудование и другие компоненты, относящиеся к сфере производства, должны быть спланированы задолго до реализации производственного плана, чтобы обеспечить подготовку письменных спецификаций и приобрести названные составляющие по максимально низким ценам. К другим вопросам, требующим рассмотрения, относятся: вместимость складских помещений, транспортные затраты, стоимость упаковки выпускаемой продукции. Формирование систем контроля. Другие подразделения организации также должны прогнозировать свои расходы, основываясь на конкретных планах, которыми располагают структурные подразделения. Целесообразно рассматривать проекты, требующие для своей реализации дополнительных ресурсов, а также проекты, направленные на расширение масштабов деятельности компании. В названную группу входят такие области деятельности, как информационные службы, бухгалтерский учет, связи с общественностью, трудовые ресурсы. Проверкой реальности разработанного плана, несомненно, является его сравнение с фактическими результатами. Необходимо ежемесячно отчитываться о выполнении сметы затрат и проводить анализ с целью выявления имеющихся расхождений и внесения корректив, которые обеспечат решение общих задач корпорации. [Фатхутдинов Р. А. Понятийный аппарат по менеджменту. – М.: "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997, стр. 129.] 2. ПРОЦЕДУРЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГА Процедуры стратегического планирования маркетинга могут следовать общей модели стратегического менеджмента и представлять собой ожидаемый результат аналитического процесса принятия решений, идущего сверху донизу для соединения возможностей с ресурсами фирмы. Стратегии могут также представлять собой частичные ответы на конкретные события, на которые руководство фирмы не сумело вовремя повлиять (например, появление новых конкурентов, неожиданный дефицит материалов, трудности на производстве, технологические неисправности). Соединения способов взаимодействия снизу вверх внутри структуры компании и действий тех, кто стоит ближе всего к конкретным событиям, и создают необходимость общих перемен в стратегии. [Ламбен Жан Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с франц. – СПб.: Наука, 1996, стр. 231.] Для успешного бизнеса требуется и тот и другой подход. Стратегия, спущенная сверху на более низкие уровни компании, серьезным образом ограничивает возможности работников этого уровня. Но если работники компании не понимают или не принимают целей и условий, спущенных сверху, то они скорее всего будут недостижимы, а программы – плохо внедряться. Не принесут также гарантированного успеха и стратегии роста, предложенные снизу наверх, особенно в быстроменяющейся деловой среде. Стратегические перемены обычно бывают медленными, а элементы стратегии могут даже не составлять единого целого, да и сама компания будет испытывать серьезные трудности в борьбе с агрессивными конкурентами. Эффективное планирование соединяет преимущества плана при необходимой гибкости с накопленным опытом в организации. Разработанные заранее схемы предлагают меры решения любой плохо структурированной проблемы: примените ситуационный анализ (оцените ситуацию), проработайте возможные ответы (разработайте варианты), выберите наилучшее решение и реализуйте его. Гибкость обеспечивается путем смещения акцента с запланированных мер на проекты и решения, более широкое участие руководства в процессе планирования, отношение к целям скорее как к пунктам для обсуждения, чем к исходным позициям, и постоянное сопоставление того, насколько реальная деятельность отклоняется от целей и предположений. Этап оценки ситуации начинается со сравнения деятельности с поставленными целями. Существенные отклонения (в положительную или отрицательную сторону) по типам продуктов, сегментам рынка или этапам продвижения продукта создают проблемы и одновременно указывают на новые возможности в конкретной области. Причины этих отклонений выявляются на основе подробного анализа реализации стратегии, сопоставления действий, которые были совершены не так, как было предусмотрено планами. Подробно выявляется то, что сдерживает развитие событий согласно плану. Оценка ситуации позволяет определить внутренние (сильные и слабые стороны) и внешние (угрозы и возможности) факторы, могущие повлиять на деятельность в будущем. На этапе анализа стратегии используется информация, полученная на этапе оценки ситуации. Команда, занятая анализом стратегии, сосредоточивается на ключевых проблемах, которые обязательно должны быть разрешены, поскольку они серьезно влияют на будущую деятельность. После анализа и отбора вариантов решения проблем начинается выработка творческих подходов к каждой проблеме. [Ламбен Жан Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с франц. – СПб.: Наука, 1996, стр. 20.] Этап принятия решений следует за обсуждением с руководством компании целей и потребностей в ресурсах на основе стратегических решений о том, как справиться с каждой конкретной проблемой. Эти обсуждения определяют основные стратегические решения: направление основного движения, выбор решения и распределение средств в свете взаимоприемлемых целей. Производственная группа понимает и принимает такие цели, которые установлены путем взаимного согласования условий их выполнимости (в противоположность целям, установленным сверху). Компромисс – наиболее приемлемый подход к принятию решений, который может быстро привести к желаемым действиям. [Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Фирма "Гардарика", 1996, стр.41–42.] Реализация означает преобразование стратегических решений в программы, проекты и краткосрочные планы функциональных подразделений. Для четкой реализации решений важно иметь детально разработанные напряженные планы функциональных подразделений, где прописаны объем ответственности, график работ, потребности в материальных и финансовых ресурсах и их использование; в планах также должны быть указаны структурные уровни, помогающие решать внутриорганизационные проблемы. Такая детальная проработка планов позволяет наполнить их содержанием и является дополнительным подтверждением реальности их выполнения. Наконец, составляется смета расходов, оценивается каждая статья доходов и расходов, что помогает согласовать планы с имеющимися ресурсами. Бюджет позволяет установить реальные ориентиры и дает основу для сравнения намеченных результатов с ожидаемыми. Процесс завершает наблюдение за отклонениями, что одновременно составляет основу для следующего этапа плановой деятельности. 3. ОЦЕНКА СИТУАЦИИ Ключевой принцип конкурентной стратегии – сосредоточить сильные стороны компании против слабых сторон конкурентов: Фирма должна знать свои возможности в соревновании и их соответствие сегодняшней и будущей деловой среде. Масштаб оценки ситуации включает анализ всех тенденций, сил и условий, которые так или иначе могут повлиять на деловую активность. Результатом такого анализа является набор вариантов (достаточно достоверных) состояния деловой активности окружающей среды, условий конкуренции и внутренних ресурсов, а также накопленного опыта. Ключевые особенности оценки ситуации располагаются между внешними факторами (то, что вне управления компании), отражающими угрозы и возможности, и внутренними факторами, отражающими опыт и ресурсы. Можно ли опереться на сильные стороны компании и преодолеть ее слабости, в значительной мере зависит от сравнения возможностей компании с условиями конкурентной борьбы. Прямые конкуренты находятся в центре анализа, и проводится сравнение сильных и слабых сторон фирм. Для снижения производственных затрат необходимо. Производить продукцию с учетом объема затрат, а также высокого качества и эффективности, быть готовым предоставлять услуги и поддерживать гибкое производство. Выходить на рынок, обслуживать его, знать потребителя, уметь продвигать товары, эффективно их рекламировать, знать ассортимент и реакцию потребителя, обеспечивать обслуживание и кредитовать потребителя. [Веснин В. P. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики, Изд-во "Триада. Лтд", 2002, стр. 87.] Финансировать, сбалансировать источники и расходы, уметь извлекать прибыль, заботиться о финансировании роста компании. Управлять, выступать в качестве лидера, накопить богатый опыт, уметь планировать, быть лояльным и коммуникабельным, уметь работать в команде, создавать эффективные системы и вести контроль. Проблемы – основа диалога относительно стратегий и основной стимул стратегического мышления. Проблемы помогают преобразовать избыток сил и неопределенности в управляемые и решаемые задачи. Эти проблемы становятся средоточием для принятия решений и определяют новые потребности в сборе и интерпретации информации. После того как проблемы правильно обозначены, их сравнивают по срочности и значимости. Выделяется ряд приоритетных проблем, а также те, которые будут в наибольшей мере влиять на будущую деятельность. Сосредоточение внимания руководителей на наиболее важных проблемах является самым убедительным доказательством того, что анализ и ранжирование проблем очень важный фактор стратегического мышления. 4. ПЛАНОВЫЕ И БЮДЖЕТНЫЕ ЦИКЛЫ Необходимо разграничивать возникновение проблем в реальном масштабе времени и тех, которые связаны с плановыми и с бюджетными циклами. Проблемы возникают и разрешаются в реальном масштабе времени, т.е. тогда, когда они возникают на самом деле, а не по годовому календарному плану. Предлоги для поиска и ранжирования проблем могут быть самые разные: вступление в должность нового генерального или исполнительного директора, серьезные сбои на производстве, перестройка отрасли, технологические нововведения, новые требования потребителей. В устойчивой деловой среде, когда воплощается определенная стратегия, вполне достаточно выявлять и ранжировать крупные проблемы раз в три года. Качество стратегического мышления значительно улучшается, если деятельность, направленная на разрешение проблем, свободна от бюджетных формальностей. В противном случае внимание руководителей сужается и сосредоточивается на краткосрочных заботах, а не на стратегиях с долгосрочными последствиями, когда планирование становится обязательным предшественником ежегодной подготовки бюджета. Такую близорукость нельзя поощрять и создавать системы с плохими традициями. Стратегическая проблема – это ситуация в бизнесе, созданная внутренними или внешними событиями, в которой заключены возможные решения, имеющие большое влияние на будущую деятельность компании; противоречия, поскольку разные люди защищают различные возможные стратегии. Проблемы такого масштаба имеют и стратегические последствия, так как это может привести к изменению самой стратегии. Проблемы обычно формулируются в виде вопросов. Инфляция – это не проблема. Проблемой, требующей анализа и решения, будет "как влияет инфляция на сравнительное изменение затрат". [Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997, стр. 218.] Правильно сформулированная проблема представляет собой вопрос, помогающий найти правильный ответ. Предположим, компания долгое время не может выполнить свои обещания по поставке продукции. Правильный вопрос в этом случае будет звучать так: "Что должно быть сделано, чтобы сократить опоздания поставок?" Это повлечет за собой сверхурочную работу, составление более реальных графиков поставок, создание дополнительных запасов. Ни один из указанных пунктов не затрагивает выработанных ранее стратегий. Углубленный же анализ способен привести к следующему: "Может, стоит расширить производственные мощности?" При зондировании причин запаздывания поставок могут возникнуть и другие вопросы. В идеальном случае должны быть поставлены вопросы, на которые можно получить однозначно утвердительные или отрицательные ответы. Если анализ даст отрицательные ответы, это означает, что увеличения производственных мощностей явно недостаточно. В этом случае также могут быть изучены различные решения. Крупные вопросы типа "как нам стать более ориентированными на рынок" должны быть разбиты на более мелкие и реально решаемые проблемы.

Узнать стоимость

Без плагиата, грамотно и в срок!

отправить заявку

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Навигация

Контакты